Accueil du site - Expertises CHSCT - Quelques exemples - Le risque grave - Les costumières de l’atelier couture

Le document que l’on va lire présente les développements d’une expertise, conduite dans l’atelier couture d’un grand théâtre où étaient menés sans aménité, des changements de l’organisation du travail destinés à "accroître la productivité de l’atelier".

Souffrances, harcèlements, l’analyse a montré comment des confrontations professionelles ont été instrumentées pour déposséder les costumières, du contrôle qu’elle exerçaient sur la fabrication des costumes de scène.

Tableaux des événements

Dans le texte qui suit, nous allons rendre compte [1], des événements marquants vécus par nos interlocuteurs qui les décrivent comme des phénomènes de souffrance au travail et de harcèlement. Nous faisons appel à plusieurs sources d’information que nous rappelons : Il y a les "entretiens collectifs", au cours desquels les paroles sont dites publiquement, en quelque sorte sous contrôle du groupe des pairs, cadres ou non cadres. Il y a aussi des "entretiens individuels", au cours desquels sont relatées les conséquences plus personnelles (familiales, santé etc.). Il y a enfin des témoignages manuscrits qui nous ont été confiés. Dans ces derniers, les auteurs se sont appliqués à décrire avec minutie chacun des événements vécus, les paroles dites, et surtout les sentiments qui étaient les leurs au moment de chaque événement. Ce corpus nous sert à présent pour repérer comment a été vécu comme "abusif", "durable" et "répété", pour la plupart des costumières du service, le comportement au travail de la nouvelle chef de service dans les relations interpersonnelles, l’organisation du travail, les contenus et conditions de travail.

Succession et réorganisation

Toutes nos interlocutrices soulignent que leur vie au travail a changé avec l’arrivée d’une nouvelle chef de service. Cette dernière a pris ses fonctions en août. Auparavant, les conditions de travail et l’ambiance de travail dans les ateliers étaient appréciées, et en contrepoint de la situation actuelle, sont fortement valorisées voire regrettées, comme "l’heureuse époque d’un bonheur perdu". Le départ à la retraite de la chef du service couture était prévisible et annoncé. En de telles circonstances, l’usage de la direction des ressources humaines est de favoriser la transmission des responsabilités à la nouvelle venue, en permettant à la personne pressentie pour le poste, de travailler pendant quelques mois en binôme, avec celle qui s’en va. Dans ces services très spécialisés du théâtre lyrique, un autre usage veut que l’accès à ces postes s’opère habituellement grâce à la promotion interne dans le service. De la sorte, les cadres sont issus des ateliers ; ils connaissent les ficelles du métier et aussi les habitudes et les façons de travailler de leurs équipes. Or, le choix d’une nouvelle chef de service couture a été fait par la direction du théâtre lyrique en rupture avec ce mode de recrutement. En effet, les responsables attendaient ce départ à la retraite, comme une opportunité pour engager d’importants changements dans ces ateliers, ce qui n’avait pu être entrepris au moment du transfert des personnels au théâtre lyrique.

« … l’arrivée de Madame C. était le fruit d’une réflexion approfondie de la Direction sur l’avenir des ateliers coutures et les mutations impératives que ce secteur doit accomplir pour sa survie. » (DRH, courrier d’avertissement à une costumière)

De fait, la future responsable a été invitée à proposer sa candidature alors qu’elle intervenait au théâtre comme prestataire de services indépendante, fournisseur de costumes. Selon les témoignages, c’est au cours de deux productions successives que furent en quelque sorte mises à l’épreuve ses capacités à diriger des productions importantes de costumes de spectacles. Notons que ces périodes de mise à l’épreuve se firent à l’insu de la chef de service encore en place qui ignorait les intentions de la direction et les options prises pour la remplacer.

On conviendra que ces circonstances ne sont pas favorables pour réussir l’intégration d’une personne extérieure dans une institution telle que le théâtre lyrique. Dans cette institution, les règles de promotion sont connues de tous ; chaque départ important est anticipé pour les déplacements qu’il permet dans la pyramide des emplois. Un recrutement fait à l’extérieur annihile des espérances d’avancement préparées dans un cadre professionnel plutôt stable et clos. Pourtant tous les témoignages soulignent l’attitude différente de la nouvelle responsable selon la période à laquelle on se réfère. Sa participation comme "free lance" aux activités du service et ensuite pendant les trois premiers mois de son installation se sont passées sans anicroche et laissaient augurer aux costumières que le choix de la direction était une réussite. D’un avis unanime, pendant un an tout s’est bien passé, ce que corrobore la nouvelle responsable qui dit avoir mis à profit cette période pour observer, comprendre, s’imprégner en quelque sorte des us et coutumes du nouvel univers professionnel dans lequel elle entrait.

Tout change à la rentrée, après une réunion exceptionnelle de service, au cours de laquelle la nouvelle responsable annonce qu’il faut "organiser le travail différemment", "améliorer les méthodes", devenir plus "rentable". Elle donne 3 mois aux costumières pour réfléchir et faire des propositions. A la même époque la direction technique s’inquiétait que pour une production, le coût des costumes pût varier dans une fourchette de 30 à 50 %, entre la mise en chantier et la livraison !

« Soudain, sans que rien ne puisse laisser présager un tel changement son attitude a radicalement changé : ce fut un virage à 180° » (costumière)

Licenciements, culpabilisation et reproches

La nouvelle chef du service costume, forte de ses premières observations et réflexions engage les premiers remaniements dans son entourage proche. La secrétaire du service puis son adjointe, dont elle héritait en quelque sorte avec son nouveau poste, est licenciée pour "incompatibilité d’humeur". Quelques mois plus tard, le remodelage du "staff" d’encadrement des ateliers se poursuit avec le licenciement de la "première" de l’atelier flou qui avait manifesté son dépit de ne pas avoir obtenu le poste convoité. Toutes deux obtiendront gain de cause devant le tribunal des prud’hommes pour licenciements abusifs. Ces changements bouleversent toutes les espérances que les costumières avaient placées dans l’arrivée d’une nouvelle responsable. Loin d’engager une dynamique de la motivation et du renouveau, celle-ci fait porter sur ses ouvrières la responsabilité du "coût exorbitant" des costumes de scène :

« Quand on nous l’a présentée, en tant que chef de service, elle proposait beaucoup de choses, on pensait que ça allait être positif pour le service, avec une dynamique pour les ateliers. (…) Au bout de 3 mois de réflexion, elle a réuni tous le monde pour dire qu’on n’aurait pas de travail dans les ateliers au niveau production, pour organiser le travail différemment, améliorer les méthodes et être plus rentables. Pour l’instant, on a fait des petits boulots, du rangement, des retouches. (…) On a vécu ça mal, et on se demandait à quoi on servait, nos compétences étaient remises en cause. Il n’y avait aucune réunion de travail, on ne nous a rien dit. » (costumière)

Les costumières se voient affublées de qualificatifs choisis à dessein pour les culpabiliser. La direction leur impute la responsabilité des mauvais résultats financiers des ateliers. Il leur est reproché de "coûter trop cher", de ne "pas être rentable". Elle adresse à des personnes, comme "substantives", des qualités que l’analyse économique attribue aux choses ou aux organisations. Ainsi ces qualificatifs réduisent l’appréciation du personnel à une seule et stricte dimension économique ("trop cher" le collectif d’atelier "non rentable").

On peut y voir un premier signe d’évitement de la direction pour se démarquer, se protéger afin de pouvoir esquiver dans le futur, la question du coût de fonctionnement du service costumes. Les lacunes, les carences, les retards, les surcoûts, tous les défauts pourront être attribués aux exécutantes déjà montrées du doigt comme des "incompétentes", alors que les responsables font varier dans une fourchette de 30 à 50% l’estimation du coût de production des costumes d’un spectacle.

Les extraits qui suivent donnent la mesure du ressentiment qui s’installe :

« Le problème c’est qu’il n’y a pas eu d’échanges. Il y a eu la volonté d’éliminer l’ancienne équipe tout simplement. On a présenté les choses en dénigrant le passé, coût de l’interne trop élevé par exemple. » (costumière)

« -Vous êtes nuls…, -Vous êtes des fossiles… On nous a calomniées en dressant délibérément un tissu de mensonges sur nos compétences. La qualité et la quantité de travail auraient baissé de niveau, ce qui est faux bien sûr. » (costumière)

« Pour les personnes dirigeant le bureau d’études, nous sommes présentées comme des gens qui ne savent pas travailler » (costumière)

« On nous a dit si vous ne changez pas, on ferme. Les ateliers sont ciblés, ça coûte trop cher. Il faut que vous vous adaptiez, sinon c’est la porte » (costumières)

On peut déjà constater que le premier travail d’organisation effectué par la responsable augure mal de la suite. Démotivation, inquiétudes et angoisses vont accompagner une période de conflit ouverte avec deux licenciements et la remise en cause répétée de la qualification professionnelle des costumières. La chef de service couture recrute parmi ses connaissances une nouvelle "première" d’atelier pour remplacer la personne licenciée et la soutenir dans son projet de réorganisation.

Reprise en main

A la même époque la mise en œuvre de la réduction du temps de travail dans les services techniques du théâtre lyrique apporte l’occasion de redéfinir le temps effectif de travail, les pauses, les repos, les congés etc. Ce sera le moment d’une remise à plat globale dans le cadre d’une négociation entre direction et représentants salariés. La mise en œuvre des 35 h amène les partenaires sociaux à renégocier la durée effective de travail selon les différents statuts des personnels. Mais en plus, cela oblige les salariés et leur hiérarchie, à se confronter pour discuter, aménager et intégrer dans le cadre des principes inscrits dans les accords, toutes les modalités informelles de l’usage du temps de travail en vigueur dans l’organisation de leurs services. « Au cours de la réunion de service qui a suivi, sans me nommer, vous m’avez indirectement mise en cause à propos de l’application de la réduction pratique du temps de travail et vous n’avez eu qu’à formuler des réprimandes et des propos désobligeants au personnel du service. Vous avez d’ailleurs rejeté toutes les suggestions formulées par le personnel pour l’application de cet accord. » (costumière, courrier adressé à la responsable du service)

C’est dans cette confrontation autour de la mise en œuvre concrète dans les ateliers de l’accord de réduction du temps de travail (horaires, pauses, récupérations, heures sup. etc.) que la nouvelle responsable du service, va devoir traduire en plus, le resserrement des contraintes de gestion, imposées elles, par la diminution des budgets et l’augmentation du nombre de productions de spectacles et de représentations.

Ne pas être en retard

A la suite de sa période d’observation, la nouvelle responsable faisait l’analyse que l’organisation souffrait de pesanteurs qui rendaient le travail "surréaliste" : passation des commandes, répertoire des fournisseurs, délais d’approvisionnement, trahissent la lourdeur bureaucratique de l’institution. De plus, elle avait constaté que le cloisonnement des relations entre chef de service et "premières d’atelier" préservait une opacité totale sur le fonctionnement réel de chaque unité : avancement du travail, respect des délais, charge de travail, emploi d’intermittents, tous ces paramètres nécessaires pour gérer le fonctionnement du service, échappaient à son contrôle. Enfin elle constatait que "chacun fait à sa manière, "comme il veut", "prend à faire ce qui lui plait", "travaille au feeling" etc. Elle dit avoir découvert la somme des petits arrangements sur le respect de l’horaire de travail, l’usage des pauses, etc. et exige alors de "savoir tout sur tout". C’est ainsi que les costumières vont faire l’expérience au quotidien de la "tolérance zéro" sur les horaires et l’usage du temps de travail.

« Ce soir-là, à 18h, je m’avançais vers la porte de sortie quand la chef de service m’a stoppée :-Vous avez regardé l’heure marquée sur la pendule ?-Oui, il est 18h ! Non, il est 18h moins 1, vous devez posez vos ciseaux à 18h précises sur la table. » (costumière)

D’autres incartades sont lancées à l’occasion des déplacements vers la machine à café. La responsable du service demande au chef d’atelier "s’il trouve normal" qu’une costumière aille se chercher un café au distributeur à 9h03 !

Chaque retard, quelle qu’en soit la raison doit être justifié, donner lieu à une fiche établie par le concierge à l’entrée du théâtre lyrique. La fiche fait l’objet d’un traitement spécial dans le service, et entre dans le décompte du temps de présence. La répétition inévitable de certains retards à cause par exemple de l’irrégularité de certaines lignes de transport en commun n’apporte aucune dérogation. Ainsi les costumières passent en quelques mois d’un système d’arrangements et de confiance réciproque au contrôle pointilleux des arrivées et des sorties qui imprime une tension répétée à chaque reprise ou fin de journée.

Cette surveillance s’étend ensuite au contrôle de l’usage que chacune peut faire de son temps de travail. Non seulement il faut arriver à l’heure et repartir à l’heure à la minute près, mais il faut aussi "cesser d’arrêter de travailler" pour s’entretenir avec ses collègues. Cet aspect non plus ne souffre aucune dérogation et donne même lieu à des mises en garde menaçantes :

« Le vendredi 9 mars au matin, constatant que vous étiez en conversation avec une de vos collègues et que, pour la troisième fois depuis le début de la matinée, vous aviez quitté votre place et abandonné votre travail pour des motifs personnels (discussion et conversations téléphoniques), votre chef d’atelier vous a demandé de vous remettre à l’ouvrage. (…) Pendant votre temps de travail, vos responsables d’atelier sont en droit de vous demander de cesser de vaquer à vos occupations personnelles pour vous en tenir à vos occupations professionnelles. Les horaires de travail, de même que les durées et les temps de pauses ont été fixés et rappelés par [le directeur technique adjoint] dans sa note du mois de novembre 2000 et il n’appartient pas au personnel de gérer son temps comme bon lui semble. » (28 Mars, lettre recommandée avec AR, responsable du service)

La réponse de l’ouvrière "fautive" est intéressante à plusieurs égards. Elle montre comment le dispositif de contrôle du temps prend obligatoirement le contre-pied des relations humaines dans l’organisation qui ne peuvent être bornées par une note de service. Dans sa réponse, la costumière jubile de relater comment ce reproche qui lui est fait dénote chez son auteur la "faute de goût" en contradiction avec la "culture d’atelier" et à l’écart des traditions de la "maison".

« Vous me reprochez d’avoir eu des entretiens verbaux ou téléphoniques avec certaines de mes collègues en date du 9 mars et d’avoir réagi vivement aux remarques de ma chef d’atelier. En fait, ce jour-là, je me suis entretenu avec [sa collègue] 5 minutes environ des dispositions prises pour l’organisation de son prochain départ en retraite. La tradition, ainsi que vous ne pouvez pas l’ignorer, veut que chaque départ soit l’occasion d’une fête particulière. Cela ne peut bien évidemment se faire sans préparation préalable. C’est la vie et la culture de l’entreprise. »

Un tel événement autorise –règle de métier non écrite- quelques préparatifs parce qu’il donne l’occasion au groupe de manifester une joyeuse bonne humeur qui rompt le cours uniforme des journées. Le temps de la fête dans l’atelier c’est du temps pris sur le temps de travail. Le "pot" permet encore d’instaurer une complicité avec la hiérarchie pour dérober une heure au rythme du planning. De cette gaîté possible, les responsables se tiennent à l’écart à cause du dispositif de surveillance instauré, et s’en trouvent exclues par leur dédain pour une cérémonie d’atelier.

Un second aspect de la réponse met aussi en relief l’impossible décompte de la durée des vétilles en cause. En effet un dispositif de surveillance efficace mobiliserait la "première" à plein temps, si elle devait noter à tout moment les micro ruptures dans l’activité de travail de chacune des ouvrières.

« J’ai également, ce jour-là, passé une communication téléphonique [au responsable de la bibliothèque] qui s’occupe de la bibliothèque du Comité d’Entreprise. Cette communication a duré quelques secondes et non pas une matinée entière ainsi que vous voudriez le faire croire. Si cela s’était produit de la manière dont vous le relatez et que ma chef d’atelier l’ait observé aussi longtemps, il eut été de sa responsabilité de me le faire remarquer bien avant la fin de la matinée. Ce qui n’a pas été fait… » (costumière)

Les constats faits par la "première" sont retraduits par la chef de service et sa secrétaire dans la rédaction des courriers. Dans cette opération de traduction, déplacements dans l’atelier et bavardages sont travestis dans des catégories juridiques telles "vaquer à ses occupations personnelles" et "occupations professionnelles". Ainsi, une remontrance peut être déplacée sur un autre plan, celui du "respect du contrat de travail", grâce à un usage extensif de ces catégories, utilisées de façon familière dans le langage managérial à cette époque, par suite du débat sur la réduction du temps de travail. De fait, ce travail de "pénalisation" du comportement néglige la véracité chronologique des séquences de la matinée de travail de l’ouvrière, ce qui restreint la crédibilité des observations retranscrites dans la lettre.

On peut noter aussi comment pour se résoudre, les petits différents qui balisent la confrontation sociale –la "guéguerre"- de la vie d’un atelier, ont pris tout à coup une stature menaçante et démesurée. L’envoi de courriers systématiquement "en recommandé", ou "remis en main propre", rend en quelque sorte solennelle et "actée" la confrontation des points de vue. Mais surtout l’envoi ou la remise de courriers est instrumentalisée "pour faire peur" avec un gonflement du "comportement fautif" par l’emploi du vocabulaire juridique. Dans les milieux populaires, les lettres recommandées annoncent les menaces sur l’emploi, les frais imprévus ; ils font naître la peur du lendemain, l’angoisse devant l’invisibilité du pouvoir.

La trace de la controverse est à présent écrite, elle demeure dans le dossier administratif et l’on ne pourra plus y penser avec l’insouciance ou la légèreté qu’apportaient l’oubli de soi dans le travail. Cette didactique du conflit produit de la souffrance non seulement auprès des personnes impliquées, mais aussi sur les autres collègues de leur entourage.

« Je me sens mal, et je viens au travail à reculons. Alors qu’avant mon métier c’était une passion. Avant c’était un atelier très vivant où on faisait de belles choses, et nos costumes étaient faits en temps et en heures, on vivait presque le spectacle avant l’heure. Je n’ai pas fait d’arrêt de travail, mais à une période, quand ma collègue allait se faire licencier, je ne dormais plus. J’ai fait de l’homéopathie. Il n’y a plus de satisfaction dans mon travail, mais des angoisses, du stress... » (costumière)

On peut comprendre de la sorte que la majorité des ouvrières costumières de l’ancienne équipe aient peu à peu observé comment ces atteintes répétées à leur dignité, se transformaient en atteintes à leur santé.

Premières atteintes à la santé

Les costumières relatent au cours des entretiens la plupart des troubles fonctionnels décrits dans la littérature spécialisée tels que fatigue, nervosité, troubles du sommeil, céphalées, troubles digestifs… Tous ces symptômes décrits se produisent au cours de la première phase, « lorsque le harcèlement est récent et qu’il existe encore une possibilité de riposte ou un espoir de solution ». Elles racontent comment, au début, elles ont vécu cette situation de stress :

« Je ne dormais pas ou très mal, j’avais mal au ventre le dimanche soir, je venais à reculons tous les matins ».

« Avant, à chaque fois qu’il y avait une répétition, c’était comme une fête. Maintenant, on ne veut plus y aller. A cause de la fatigue morale, on ne veut plus revenir le soir ».

« Avant, quand je rentrais chez moi, je pensais aux costumes. Aujourd’hui, quand je rentre chez moi, c’est des soucis et des angoisses ».

« Je ne dormais plus comme avant, mon sommeil était perturbé, et pourquoi ces nausées ? Et en sortant du travail, je pensais toujours aux problèmes, psychologiquement, c’était obsédant »

« Mon sommeil est perturbé, je ne dors plus vraiment, enfin je ne sais plus vraiment si je dors ou je ne dors pas, et pourtant je dois quant même dormir puisque je rêve, … si on peut dire » « Je me sens mal. Je viens au travail à reculons alors que mon métier, c’est une passion. Même mes enfants ne me reconnaissent plus, ils m’entendent parler de retraite alors qu’avant je passais mon travail avant beaucoup de choses ».

Ces symptômes se sont ensuite aggravés pour certaines d’entre elles qui ont été durablement harcelées.

Ne pas arrêter de travailler

Pendant ces deux années, chaque événement de la vie de l’atelier pouvait devenir l’occasion d’une épreuve de force, réelle ou imaginaire, retranscrite parfois dans des lettres, dernier ressort d’une position d’autorité définitivement mal assise. On peut comprendre un tel usage expansif de l’écrit comme le dernier recours d’une autorité qui peine à se faire reconnaître dans ses relations interpersonnelles, en particulier lorsque cela se traduit par des accès de colère, un ton courroucé, des ordres martelés, des cris, dont rendent compte plusieurs témoignages hors de toute hiérarchie.

« Il n’y a pas longtemps, elle est venue en frappant sur le bureau du chef d’atelier, et en criant parce qu’elle n’était pas contente d’un planning. Elle attaque souvent notre chef d’atelier, mais nous on l’aide. Elle est agressive avec lui. Elle critique toujours son travail. Il a toujours quelque chose qui ne va pas. Du coup, on sent qu’il a peur, et il accepte beaucoup de choses qu’il ne devrait pas accepter. Nous on assiste au rapport qu’elle peut avoir avec lui et je peux vous dire que ça fait mal, que c’est stressant. » (costumière)

Autre exemple, en novembre 2001, une costumière (déléguée du personnel) est prévenue par un courrier interne remis à 9h00 qu’un entretien avec la direction des RH au sujet de l’aménagement des horaires aura lieu ce même jour à 12h00. Elle file alors prévenir ses collègues concernées dans l’atelier voisin. Il est 9h02 quand elle part, et 3 minutes plus tard elle est de retour. Selon un témoignage, la responsable de service lui "tombe sur le poil en hurlant" et en lui disant "qu’à 9h00 tapantes, elle devait travailler". L’autre "essaie de lui expliquer", mais "ce n’est pas la peine, elle ne veut rien comprendre, elle était en furie !"

Les cris, la fureur, les cavalcades, portes ouvertes et claquées, rapprochent dans une sorte de corps à corps théâtral des personnages affrontés dans leurs relations professionnelles. Un événement du quotidien conduit au drame parce qu’il est perçu comme une tentative consciente des costumières pour décrocher de l’activité de travail. Aller prendre un café, chercher un livre, s’adresser à une collègue pour prendre de ses nouvelles, téléphoner, deviennent pour la hiérarchie des signaux d’indiscipline ou de défaillance professionnelle également répréhensibles et poursuivies sans ménagement.

« Le 24 octobre dernier, vous avez quitté votre poste de travail pendant plusieurs minutes pour discuter avec une de vos collègues. Alors que la chef de service vous demandait de reprendre votre activité, vous avez réagi vivement en vous emportant. Quelques minutes plus tard, après qu’un message téléphonique vous ait été transmis par la même personne [la responsable du service], vous vous êtes à nouveau emportée. » (lettre du directeur des relations sociales et des ressources humaines, remise en main propre, 7 novembre )

Le passage à l’écrit permet à la hiérarchie de l’atelier de se dégager d’une relation de trop grande proximité dans laquelle s’est disqualifiée son autorité. Vide de sens, dans le systèmes de relations d’atelier, la poursuite de la faute trouve comme seule issue la menace d’une mesure disciplinaire concédée au plus haut niveau par la direction, soucieuse de ne pas perdre la face lorsque l’autorité de la responsable du service est contestée.

« Je me suis donc levée pour aller prendre de ses nouvelles [elle revenait de maladie], il était 9h06. La scène a duré 2 minutes, puisque ma chef d’atelier est entrée alors que je terminais ma phrase ; celle-ci m’a ordonné sur un ton agressif de "rejoindre ma table" ce que j’ai fait en indiquant à [la responsable du service] que nous n’étions pas au "goulag". Vous même, Monsieur [le directeur des relations sociales] lorsque je vous ai posé la question de savoir s’il était "normal" de prendre des nouvelles d’une collègue qui revenait de maladie, même pendant ses heures de travail, vous m’avez répondu :"-Oui, bien sûr, c’est une question de civilité." » (lettre manuscrite remise au directeur des relations sociales et des ressources humaines)

Dans leurs ateliers, les costumières étaient régulièrement en relation avec leurs collègues dans leur service et ceux des autres services, ceux qui travaillent en amont et en aval de la fabrication : par exemple, avec les décorateurs elles discutaient parfois directement de détails de la fabrication, et avec l’habillement, des retouches à faire sur certains costumes. La réorganisation du travail dans les ateliers les prive de ce travail relationnel.

Il y a plusieurs façons pour les costumières de résister à la reprise en main et au contrôle permanent de leur temps de travail. Elles investissent les derniers espaces de liberté qui restent, celui des communications personnelles ou de celles avec leurs représentants, sollicités pour soutenir leur "résistance". Mais chaque coup de fil est un temps qui échappe à la fabrication des costumes, et la "reprise en main" ne s’accordait pas de ces minutes de conversation dérobées. Il nous paraît significatif que le principal événement qui ait fait date dans cette confrontation sur l’usage du téléphone –excessif pour la hiérarchie ou au contraire modéré pour les costumières- soit un coup de fil passé par l’une d’elles avec un représentant salarié au conseil d’administration du théâtre lyrique.

Le 31 mai, un quart d’heure avant la fin de la journée, celle-ci se rend dans l’atelier voisin du sien pour s’entretenir au téléphone avec son représentant au conseil d’administration. Notons que le sujet de la conversation, une réunion prévue le lendemain, avait précisément pour objet la situation conflictuelle dans le service costumes. L’une de ses collègues la rejoint, pour poser elle aussi une question à leur interlocuteur. La chef de service l’apostrophe vertement et lui rappelle qu’à un quart d’heure de la fin "elle doit être en train de travailler". Dans un courrier adressé au directeur du théâtre lyrique, la costumière relate la scène et justifie sa démarche par l’urgence de la situation : « Elle m’a alors demandé s’il était nécessaire d’être trois pour un coup de téléphone, je lui ai expliqué les circonstances évoquées ci-dessus mais elle est restée sur ses positions. Plus tard, je me suis rendue dans son bureau où elle a demandé à son adjointe d’être son témoin et à moi-même de répéter la scène vécue dans l’atelier Flou. Ce que j’ai fait. »

L’histoire aurait pu en rester là, déjà passablement grossie par la mise en scène dans le bureau, d’une répétition où chacune rejoue son rôle devant la secrétaire solennellement convoquée comme témoin. Mais la responsable va plus loin, outrepasse sa fonction et dénigre publiquement l’intérêt des relations et des réunions entre direction et représentants du personnel.

« A la suite de quoi elle a ironisé sur le fait que nous trouvions si importante la réunion du 1er juin avec la direction et que nous attachions autant d’importance au bien être du personnel au sein du service. »

De fait, si de telles relations ont précisément été instituées c’est pour réguler les conflits et contrebalancer le pouvoir de la direction dans les services. Le témoignage se termine par des phrases apaisantes, car l’ouvrière a déjà marqué des points pour défendre leur autonomie et leur dignité. Cela permettrait de clore la controverse, de ramener à leur juste place un événement –conversation avec un représentant salarié- qui, tout autant que la fête pour un départ en retraite, ou le salut à une collègue convalescente, fait partie de la vie au travail, même au théâtre . « Le personnel respecte les horaires, les temps de pause. Apparemment cela ne suffit pas puisque pour un malheureux coup de téléphone, nous voilà une fois de plus réprimandé(e)s. Pour une conversation qui aurait duré deux minutes, nous en avons perdu dix. »(lettre au directeur du théâtre lyrique).

Il n’en est rien. Pacifier serait reconnaître la légitimité d’une forme de résistance lorsqu’elle s’abrite sous le couvert des activités de représentation syndicale. Plutôt que de lui faire droit et de valider l’usage et la légitimité de cette forme de débat institué, le directeur technique adjoint, dans sa réponse, réactualise une représentation "morale" de la vie au travail.

A une demande de "justice" il oppose une accusation soupçonneuse ; à un travail d’apaisement, il choisit de renforcer le désaccord jusqu’à l’interdiction totale de l’usage du téléphone au nom d’une "normalité" subjective de l’activité.

« Cette lettre appelle une réponse de ma part, car vous essayez d’exploiter un épisode en le situant dans un contexte qui n’est pas des plus justes. C’est donc à moi de vous poser la question suivante : "Est-il normal qu’à tout moment les téléphones des ateliers du service couture soient utilisés par le personnel pour des conversations privées ? » (réponse du directeur technique adjoint)

A la suite de ces événements, l’isolement des costumières dans leur sphère de travail sera accompli. Toutes les relations avec l’extérieur sont soumises au contrôle direct de la chef de service. Les costumières pourront être avisées qu’elles ont été appelées par un message écrit qui leur est transmis ou non selon le jugement porté par la responsable sur l’urgence de la communication. Ce dispositif s’apparente au voyeurisme.

« Le téléphone externe et interne ne fonctionne plus. Du jour au lendemain, une note de service fut affichée, les appels sont transmis par un mot et demandant si cela est urgent ou pas, on décide ! On oublie aussi parfois de nous porter le message. » (costumière) Le caractère systématique des mesures prises pose la question de la discrimination introduite entre plusieurs catégories de personnel, à propos de l’usage du temps de travail, de l’autonomie au travail et des relations de travail. Toutes ces mesures creusent un fossé entre la somme des contraintes élevées pour soumettre les costumières (des ouvrières) et celle des libertés accordées aux autres (cadres techniques, assistantes-intermittentes), ou celles affichées par la direction du service comme prérogatives appartenant à leur statut .

Ne pas travailler pour soi

Le dernier aspect significatif de la reprise en main des pratiques professionnelles que nous avons trouvé intéressant de mettre en exergue est celui qui a été mis en place pour surveiller le travail et en particulier la "perruque", travail que les costumières avaient coutume de faire à temps perdu pour leur propre compte.

"Faire la perruque" ,, ce n’est pas remettre en question le travail en soi, mais une certaine organisation du travail. Souvenons-nous que dans les ateliers du costume la distribution des tâches est très hiérarchisée. Les décorateurs conçoivent les costumes, les premières font les toiles et les patrons, les secondes coupent et les couturières montent et cousent les pièces. Dans cette organisation la "perruque" est une occasion de s’essayer à faire une œuvre du début à la fin.

Des costumières racontent ainsi avec émotion la "robe de mariée" cousue dans les ateliers pour leur parentèle, pendant les jours de congés ou les samedis. Par cette activité, elles démontrent à leurs collègues et à leur entourage leur savoir-faire propre, elles affirment leur aptitude à créer, à inventer, elles valorisent leur appartenance à leur métier.

Les ouvrages produits ne sont pas des projets lucratifs. Dans cette activité, les costumières opposent une logique du désintéressement, de la gratuité, voire du don à la logique marchande du profit, parce que "à la perruque", on ne produit pas pour soi, mais pour les autres, ses proches ou ses collègues du théâtre lyrique. De plus, les emprunts faits à l’atelier sont le plus souvent modestes, restes de tissus, métrages inutilisés, il ne s’agit pas tant de soustraire des biens que de valoriser auprès de son entourage familial et professionnel la richesse de son travail grâce à l’usage d’un atelier, de ses machines, bref, de sa relation au métier.

Les mesures prises par la direction pour interdire cette pratique et contrôler le travail mettent à mal la relation de confiance que les costumières avaient construites par leur travail avec leur institution. Un contrôle est effectué sur les temps de pause : les costumières doivent noter dans un cahier tout ce qu’elles font pendant les pauses, dès qu’il s’agit de couture. Ce cahier est"visé" par la responsable de service. Il s’agit donc maintenant d’une surveillance hégémonique de la vie au travail.

Sur ce terreau de la dénégation d’une culture ouvrière, le processus du harcèlement psychologique devient –pour celle qui en assume la "mission"- l’ultime mode de gestion face à une rébellion inévitable, littéralement provoquée par l’escalade des menaces et des contrôles opérés sur leurs personnes, leurs pratiques.

« Le 21 juin dernier, votre chef d’atelier a pu constater que vous étiez à votre poste de travail en dehors des horaires établis, travaillant à un ouvrage personnel. Je vous rappelle que cela est interdit. » (lettre du directeur technique adjoint du 26 juin 2001).

Interdire la "perruque", c’est placer les costumières en situation de délinquantes, les renvoyer dans la transgression, les stigmatiser comme des "voleuses" de "biens nationaux". La "perruque" n’est possible que grâce à la connivence des membres d’une communauté professionnelle comme celle des salariés du théâtre lyrique que lie ensemble une culture commune. De la sorte, la "perruque" est une expression de la culture du groupe. L’histoire de l’élastique que nous relatons plus loin illustre la perversité du dispositif accusateur et ses conséquences ineffaçables pour la "costumière rebelle" qui fut poursuivie puis harcelée.

Une vision panoptique

Cette description que nous venons de faire revêt parfois un caractère dantesque parce qu’elle paraît relever d’un autre monde. Elle évoque celui des ouvrières de Maryflo, une entreprise de découpe de volailles dans le Morbihan, qui firent grève parce qu’un contremaître tyrannique les humiliait et leur refusait le droit de se rendre librement aux toilettes. En effet ici, la minutie volontaire du dispositif de contrôle fait inévitablement penser aux descriptions de Michel Foucault lorsqu’il détaille la mise en oeuvre des disciplines du corps au XIXème siècle dans les usines et les prisons sous le terme de "panoptique", ce dispositif qui confère une vue totale et permanente sur l’activité des sujets et qui existe toujours dans les maisons d’arrêt.

Dans son témoignage écrit une costumière récapitule la liste des interdictions qui pèsent sur les comportements au travail. « Nous nous sommes rendu compte qu’elle exigeait de nous obéissance et soumission, sans discussion possible, ce qui se trouve en contradiction et à l’opposé de ce qu’elle nous avait demandé –autonomie et esprit d’initiative . La situation du personnel s’est dégradée de jours en jours. Aujourd’hui elle fait montre d’un autoritarisme inacceptable. Il n’y a plus que des interdits :

-interdit de rire ou de plaisanter, car cela perturbe le service.

- interdit de fermer la porte d’entrée de l’atelier afin que nous puissions ouvrir les fenêtres pour aérer en évitant les courants d’air.

- interdit de se déplacer au sein même de l’atelier pour simplement prendre des nouvelles d’une collègue malade.

- interdit de poser son sac à main sur la table avant l’heure de la sortie.
- interdit de recevoir des appels téléphoniques et pour cela on nous a supprimé le téléphone qui était en usage depuis toujours et dont nous n’abusions pas.

- interdit de faire chauffer au micro-onde une boisson en dehors des heures de pause.

- interdit d’arriver une minute en retard, même si occasionnel, ce qui paraît normal si ce n’est pas justifié, mais dont les conséquences sont anormalement amplifiées. » (costumière)

Le contrôle visuel total et constant de tous ces interdits requiert une vision totale et hégémonique sur tout l’atelier. Cette disposition sera réalisée avec l’installation de miroirs sur la surface des murs des ateliers. Tels qu’ils sont placés, ils ne sont d’aucune utilité pratique pour le travail des costumières : leur emplacement ne donne pas le recul suffisant pour juger de la tenue d’un costume. Par contre, les costumières constatent qu’ils procurent une vue directe dans l’atelier depuis le bureau de la responsable à travers des portes qu’elle a définitivement interdit de fermer. Ces portes dites "coupe-feu" devaient rester fermer. Afin de tourner l’obligation et d’imposer qu’elles demeurent ouvertes en toutes circonstances, ces portes furent spécialement équipées d’un dispositif de maintien lui-même "coupe-feu".

« On est surveillées en permanence, nous sommes entourées de miroirs. On nous a réorganisé l’atelier sans nous demander notre avis et tout ne semble pas logique :
- les patrons rangés dans les enveloppes, ils sont tout pliés, il faut les repasser pour les utiliser,
- les portiques qui obligent les tailleurs à se déplacer,
- les machines à coudre ont été déplacées. On ne bénéficie plus de la lumière du jour, les secondes d’atelier qui cousent de temps en temps ne les ont plus à proximité. » (costumière)

Selon nos interlocuteurs, ces réaménagements de l’espace de travail n’ont pas d’utilité pratique évidente. Les observations montrent que certains ont même été défavorables à l’ergonomie des postes de travail. Pour le travail de couture, qui demande minutie et attention, un bon éclairage est primordial pour favoriser la qualité. De la même façon, les portants proches des machines évitaient des déplacements, donc du temps perdu.

On est en droit de se poser la question de savoir si au fond, ces dispositions ne contribuent pas surtout à faciliter le contrôle constant de l’activité des costumières et des "secondes" par la hiérarchie. Est-il erroné d’y voir l’aboutissement d’un véritable détournement des règles disciplinaires et du pouvoir d’organisation poussé jusqu’à l’absurde ? Un miroir tendu en permanence aux corps et aux esprits en train de travailler introduit un climat sans doute "affolant" pour des équipes tenues sous surveillance. En définitive, ces miroirs, ne réfléchiraient-ils pas surtout l’image d’une caricature du management ?

Les contenus du travail

Nous avons pu observer dans quels registres de vexations et d’incivilités l’encadrement avait engagé la confrontation avec ses costumières autour du temps de travail. Le resserrement des contraintes de gestion oblige la responsable à se lancer en même temps dans le projet de faire passer les ateliers de confection de costumes d’un mode de production artisanal vers un autre, annoncé comme plus "rentable", et improprement qualifié "d’industriel" ou de "semi industriel".

De quoi s’agit-il ? Tout d’abord, l’encadrement va demander aux costumières "d’utiliser de nouvelles méthodes de travail" qu’il va s’efforcer de lui énoncer et de lui faire appliquer en lui fournissant des consignes écrites sur des "petits papiers" afin que ces prescriptions acquièrent dans l’activité de travail "force de loi". Ainsi d’importantes modifications sont initiées dans les manières de faire, en particulier pour couper les tissus, faire le montage des pièces sans tracé, réduire la part du travail de couture à la main. Ces changements ne sont pas anodins parce qu’ils remettent en question la distribution des tâches et des responsabilités dans l’organisation ainsi que les "savoir-faire" d’expérience des costumières en particulier pour celles qui ont fait la plus longue carrière.

Changer de méthodes

Ces transformations dans le processus de travail sont mal acceptées pour plusieurs raisons : elles sont amenées "d’en haut", par des responsables (la chef de service et sa "première") qui n’ont pas encore assis leur légitimité professionnelle parce qu’elles ne sont pas issues des ateliers et que l’on ne connaît pas leurs parcours antécédents. En second lieu, la dénomination des méthodes (travail industriel, semi industriel) est malencontreuse au théâtre où l’on valorise son antonyme, la pièce unique de l’artisan d’art. Enfin la séparation des genres entre ce qu’il est nécessaire de préserver d’une haute qualité artisanale et ce qu’il serait utile de développer comme fabrication en "prêt à porter" n’a jamais fait l’objet d’un réel débat avec les costumières (il y en eu au sein de l’équipe de cadres), ni du point de vue de la charge de travail, ni du point de vue des perspectives de qualifications, ni non plus dans l’évaluation des formations requises.

Les costumières verront ainsi que la part "noble" de leur activité, les créations, est confiée à l’extérieur de l’atelier et que le travail le plus fastidieux, reprises de spectacles, retouches leur revient comme des corvées.

Nous allons dans les lignes qui suivent montrer comment ont été conduits et perçus ces changements majeurs, qui conditionnent la continuité de l’activité et la qualité au service costumes du théâtre lyrique. Une partie des changements prescrits est présentée comme une simplification du travail, qui par les raccourcis apportés au processus doivent permettre aux costumières d’économiser du temps.

« L’informatique pour la découpe des patrons, on ne voit pas trop l’intérêt. On part d’un prototype initial petit qui est multiplié automatiquement, un défaut est donc agrandi d’autant plus. En plus on n’a pas fait d’économie de tissus : c’est bien emboîté mais il y a des trous. Nous on essayait déjà de le faire. De toute façon, on a un métrage qui nous est donné avant. » (second d’atelier)

Observons dans un premier temps que les costumières ne discernent pas "l’intérêt" des méthodes qu’on leur propose. Elles comprennent bien le changement technique, mais elles le relativisent et pèsent les inconvénients possibles :

« Avant on avait le patron sans les coutures : on plaçait le patron on traçait sur le tissus et on coupait avec une marge pour les coutures. Les poches, les braguettes étaient coupées après par chaque couturière. Maintenant ça doit être plus précis : on trace la couture initiale sur le patron, on le place sur le tissu, on compte la marge et on coupe. Mais après, les couturières, elles n’ont plus de tracé pour coudre. Elles doivent monter sans repères. » (seconde d’atelier)

Leur expérience du travail leur permet de dresser au fur et à mesure l’inventaire de tous les cas de figures où les changements prescrits se révèlent inefficaces ou moins facilement applicables, voire inopérants :

« Avec l’industrie, on fait du demi-mesure, on essaie d’adapter à partir de patrons normés. Pour les personnes hors normes et il y en a beaucoup parmi les artistes, heureusement qu’on a nos anciennes méthodes ! » (costumière)

« Notre préparation nous permettait de faire plus rapidement et plus facilement les retouches. Sur Carmen, les costumes étaient déjà doublés, on a dû tout refaire. » (costumière)

Elles soulignent des conséquences inattendues que produisent les nouvelles méthodes en particulier en fin de parcours : difficultés pour transformer les costumes, moins bonne adéquation à leur usage pour les artistes…

« On nous fait faire du standard, alors il faut tout démonter pour faire une retouche. On démonte tout, et on doit tout mettre à plat. Aujourd’hui, on nous dit que c’est pour gagner du temps. » (costumière)

« Le gros souci, c’est le fait de ne pas avoir de traits, surtout quand c’est près du corps comme pour les bustiers par exemple. » (seconde d’atelier)

Elles craignent enfin d’aboutir à une impasse, si elles se fiaient uniquement à la gamme de fabrication, parce qu’elles ont le sentiment qu’elles perdraient le contrôle qu’elles exercent pas à pas sur le processus, en particulier chaque fois que des difficultés se révèlent dans les dernières étapes.

« Avant on se laissait des marges et on adaptait le costume progressivement, à la demande du décorateur. On faisait toujours un prototype à chaque étape. Maintenant on monte quelque chose de complètement fini, on lance directement la production, alors forcément c’est plus difficile de revenir en arrière. » (costumière)

Au bout du compte, elles restent perplexes sur la véracité des gains de productivité escomptés. Elles ont expérimenté que les retouches, les ajustements, les finitions seront plus longs et elles ont le sentiment d’être trompées s’ils ne sont pas pris en compte dans le calcul de "rentabilité".

Suivre les consignes

Pendant cette période d’adaptation nécessaire, le dispositif d’implication du personnel et de transfert d’information imaginé par les responsables s’effectue au moyen de la rédaction de ces consignes écrites et par la répétition de situations de rapport de force afin que les costumières observent à la lettre les consignes qu’on leur passe.

« (…) En ce qui concerne [la "première"], j’ai bien dit que depuis que je travaillais au théâtre , c’est à dire depuis 34 ans, je n’avais jamais vu un cadre communiquer avec son personnel de cette manière, par l’intermédiaire de petits papiers. » (costumière) Une costumière doit faire le montage d’un corset en appliquant les nouvelles méthodes de travail écrites sur des consignes. Elle ne doit pas tracer à la craie les lignes de montage, ni les lignes de bords. Elle exécute le travail sans suivre les consignes, c’est-à-dire en retraçant à la craie certaines lignes. Cette situation provoque un conflit avec la "première" d’atelier qui la réprimande et lui enlève l’ouvrage.

Autre exemple, une seconde doit couper des pièces de tissu de "bustiers" pour les donner à monter aux costumières. Peu de temps auparavant, elle avait reçu des explications sur la nouvelle manière de couper les tissus et elles les avait expérimentées pour la coupe de pièces destinées à la confection de jupes. Lorsqu’elle coupe ses "bustiers", elle applique son ancienne méthode et "oublie" les consignes que pourtant elle connaissait. Laissons pour l’instant de côté la suite des événements, oublions la surprise ou la colère des encadrantes, et intéressons-nous à comprendre les causes de ces difficultés à suivre pas à pas des consignes. S’agit-il vraiment d’un "refus" de suivre les consignes que les deux responsables tiennent pour désobéissance ? Comment comprendre le désarroi ultérieur de la seconde ou la rébellion de la costumière lorsqu’elles sont interrogées sur les raisons de leur conduite ?

Tout d’abord, notons que ces deux personnes n’ont pas le même âge. Si l’une approche de la retraite, la "seconde" d’atelier est plus jeune. Il est souvent facile d’opposer les pratiques et les savoirs de deux générations d’un même groupe professionnel. Les costumières soulignent par exemple, comment à plusieurs reprises leur fut reproché leur "archaïsme", d’être des "fossiles", tous qualificatifs où pointe la condescendance de plus jeunes pour leurs aînées. Or ici, la plus jeune réagit comme son aînée, elle oublie les consignes et involontairement ou volontairement considère que la consigne ne s’applique pas à la tâche qu’elle exécute. En l’occurrence, le "blocage", la "résistance au changement" ne tient pas à un effet de génération.

Toutes deux ont suivi un parcours scolaire comparable. Après l’obtention de leur CAP de couture, elles suivent une formation complémentaire de costumière à l’école de la rue Blanche. Ensuite, elles progressent de façon plus ou moins rapide dans la profession au fil des "places" successivement obtenues à la confection de costumes de théâtre. Leur emploi au théâtre a constitué une forme de promotion professionnelle à l’intérieur même de ce métier de costumière. A travers leur emploi, comme simple costumière ou comme "seconde", elles ont réalisé un parcours professionnel à la mesure de leurs ambitions. Travailler au théâtre est une forme de consécration professionnelle, une sorte de "position" supérieure dans le monde de la couture et de la haute couture.

Leur expérience de travail n’est pas contenue dans des savoirs théoriques. Elle relève de l’accumulation pratique des expériences successives. On peut parler de la sorte d’expérience incorporée : l’expérience c’est le corps . On sait dans son corps ce que l’on a appris, on le sent dans ses gestes, on ressent dans les postures, les attitudes la justesse de ce que l’on fait. Il n’est pas toujours possible de le dire ou de l’expliquer. Ainsi en est-il de la façon de prendre les choses, le tissu, l’aiguille, la façon de se tenir et de se repérer dans ce que l’on fait etc., tout est étroitement lié à l’expérience, à ce qui auparavant a été vécu. C’est cette expérience vécue incorporée que la psychologie du travail ou l’ergonomie dénomment "savoir-faire".

Grâce au savoir-faire, chacune sait comment s’y prendre pour réussir ce travail de montage de corset ou ce travail de coupe qui leur sont confiés. Réussir et mener à bien une tâche est associé à une histoire intérieure qui guide cet accomplissement. Cette histoire, comme une comptine est composée de la répétition et de la stratification dans la mémoire des expériences déjà réalisées de la même tâche. L’histoire de la tâche se déroule comme un "film", celui du processus mémorisé pour partir d’une situation et arriver à une autre en jouant avec les petites contraintes -les "pièges"- identifiées et neutralisées au fur et à mesure de l’accomplissement de la tâche.

Suivre la nouvelle consigne rompt cette histoire. Instaurant un raccourci dans le processus cognitif, elle supprime une ou plusieurs séquences qui manquent ensuite, non pour l’intelligibilité de la tâche, mais pour la sécurité de son accomplissement. Ne pas suivre la consigne, c’est restaurer les séquences manquantes au film "prescrit" pour accomplir la tâche. Aussi impérative soit-elle, la consigne nouvelle contrecarre l’accomplissement de la tâche avec le savoir-faire. Il est impossible au sujet de décider de renoncer à son savoir-faire qui lui est incorporé, qui fait partie de ce qu’il est, de son identité. C’est une situation sans issue dans l’instant immédiat. Cette situation de conflit psychologique, de conflit cognitif demande un réapprentissage, de nouvelles expériences pour valider un nouveau processus.

Pour faire une comparaison, quiconque venant du continent a expérimenté la conduite à gauche en Angleterre, trouvera dans sa mémoire des illustrations de ce que nous avançons ici, du sentiment vécu de malaise de se trouver face au vide cognitif par lequel la maîtrise de son propre corps vous échappe, où les réflexes sont pris en défaut, où surgit fulgurant le sentiment douloureux d’un "être-au-monde" désaccordé et inquiétant. Avant de réussir, il faut accepter l’abandon de ce que l’on sait, de ce que l’on est, "désapprendre" son savoir-faire, son expérience incorporée pour appliquer une méthode de travail encore étrangère (pas incorporée) à son champ d’expérience. C’est pour cette raison que plusieurs personnes se cacheront pour continuer à travailler comme elles savent, à l’abri de consignes qui menacent leur intégrité et leur sécurité psychologique au travail. Les nouvelles méthodes, que les costumières doivent appliquer en suivant pas à pas de nouvelles consignes, doivent permettre "de faciliter le travail dans des conditions optimales de qualité et de délai" (courrier de la responsable de service). Or, c’est l’inverse qui se produit. Au lieu de faciliter le travail, elles l’empêchent.

On peut observer comment les nouvelles méthodes ont pu paralyser l’action des personnes qui, à cause des menaces qui pesaient sur elles, se sont trouvées en situation de terreur psychologique. Cette terreur naissait encore des menaces -implicites puis explicites- lancées contre leur savoir-faire, leur qualification et leur compétence professionnelle, leurs emplois. Elles ont aussi pu expérimenter les étapes de ce qu’elles apercevaient comme un processus de déqualification. La succession des différentes étapes du montage est définie par des gammes qui imposent de regrouper les périodes de travail sur machine. Dans ces changements elles faisaient à nouveau l’expérience d’un travail répétitif plus pénible, que leur place au théâtre , leur évitait. L’innovation imposée n’annonce-t-elle pas la certitude de perdre vite tous les attraits de leur emploi pour se voir dégringoler d’une position patiemment construite au long d’une vie au travail ? Devient alors compréhensible leur rejet de l’innovation, leur refus de changer, si ce qu’on leur propose, c’est le retour au statut de "mécanicienne", en quelque sorte celui d’"OS" du prêt à porter.

« Selon la pièce qu’on a à faire on peut passer jusqu’à 15 opérations en restant assis à la machine dans la même position. On doit faire une série en entier et après on se déplace pour aller repasser. Le but c’est de gagner du temps. On a pu passer une journée entière sur la machine. » (costumière) « Avec les méthodes industrielles on passe plus de temps sur la machine. Avant on avait plus de préparation et puis plus de choses étaient cousues à la main. Maintenant on ne doit plus passer de fil avant de coudre, ni mettre d’épingles. Surtout que nous, on n’est pas des mécaniciennes, alors on ne va pas si vite. » (costumière)

On pourrait aussi supposer en dernière hypothèse que les changements prescrits, et le mode sur lequel ils le furent, avaient pour ultime raison, celle de plonger ces femmes dans le profond désarroi qu’elles ont relaté. En témoigne cette injonction, plusieurs fois redite, qu’à faire ce qu’on leur demandait, leur éviterait de "penser". Est-il absurde de voir là, maintenant, le mirage d’une volonté toute-puissante à l’œuvre pour briser le ressort des individus, si l’on songe, comme l’enseigne le philosophe, que "penser, c’est dire non" ?

« Elle nous dit "c’est super, vous n’aurez plus à réfléchir". Ce n’est pas un compliment, c’est nous prendre pour des cruches. C’est quand la tête ne fonctionne plus, qu’on ne réfléchit plus, que l’on tombe malade. » (costumière)

Des atteintes durables à la santé

Les conséquences pour la santé des atteintes subies par le personnel soumis à ces « nouveaux » modes de management sont aussi bien décrits par les auteurs mobilisés pour la reconnaissance et la prévention de ce risque majeur pour la santé que sont les « nouvelles » relations au travail, les « nouvelles » organisations et les nouveaux modes de gestion de la précarité au travail décrits par Marie Grenier-Pezé psychothérapeute.

Les nombreux entretiens individuels, l’étude des dossiers qui nous ont été remis par des salariés confirment, si besoin en était, les conséquences somatiques de ces phénomènes de harcèlement et de souffrance au travail. Les conséquences sur la santé des victimes ont été et sont toujours lourdes.

Après un arrêt de travail, à la reprise du travail l’une d’elles déclare :" je me sentais très angoissée ». Elle rentre chez elle et « s’écroule ». « Je suis emmenée aux urgences par les pompiers (…) Ce malaise est dû à un stress important ». D’autres témoignent :

« En dehors du travail, on est mal, ça nous travaille : on ne parle que de ça autour de nous, on souffre psychologiquement ».

« Je ne dormais plus, je faisais des cauchemars, je me réveillais en pleine nuit couverte de sueurs » avec ces questionnements obsédants « pourquoi ? »… Ou encore, « pourquoi moi ? »

Pour celles qui sont parties à la retraite ou qui ont été licenciées et qui ont retrouvé une activité professionnelle ailleurs, la rupture leur a permis de "s’en sortir", mais à quel prix ?

Cette rupture a permis le « dégagement de la situation d’emprise » et d’interrompre à « temps la situation de harcèlement qui demeurera une parenthèse noire dans la vie d’un sujet » ( Marie Grenier Pezé). « Demeurera » Les suites sont parfois encore à venir. Pour elles, cette période de leur vie professionnelle, elles ne l’oublieront jamais, avec des résurgences qui empoisonnent encore leur vie, alors que ce devrait être le moment d’une nouvelle reconstruction et d’un nouveau départ dans la vie.

Elles témoignent pourtant de leurs cauchemars nocturnes, quoique de plus en plus espacés, qui les font encore se réveiller en pleine nuit, en larmes, plusieurs mois après les faits. Pour les autres, celles qui sont restées, qui face à « l’adversité ont décidé de faire front » de se « serrer les coudes », et qui ont permis que le collectif de travail continue à exister elles n’ont pas été épargnées. Les conséquences pour leur santé, ce que les auteurs décrivent quant la situation de harcèlement se poursuit dans le temps, se traduit par un état dépressif sévère justifiant de traitements médicamenteux et d’arrêts de travail maladie de plus en plus fréquents.

« Depuis le mois de novembre j’ai été mise par mon médecin traitant sous traitement anti-dépressif, je pétais les plombs », (une costumière)

« J’ai été mise sous traitement antidépresseur et en arrêt de travail pour dépression » (une costumière) « J’ai du prendre des antidépresseurs et des anxiolytiques et un arrêt de travail maladie » (une costumière)

« J’ai été prolongé en arrêt de travail pour 17 jours pour syndrome dépressif avec renouvellement de mon traitement antidépresseur et anxiolytique ».

Et cette autre, et encore et encore … « en état d’anxiété réactionnel fait d’angoisses, et de difficultés d’endormissement » Nous pouvons alors nous questionner : comment cela a-t-il pu durer si longtemps ? Comment la hiérarchie, tant de proximité que supérieure qui a entre autre comme responsabilité, inscrite dans le Code du travail, la préservation de la santé des salariés a-t-elle pu ne pas réagir pour mettre fin à cette situation ?. Tant d’arrêts de travail pour maladie et cela chaque fois après des conflits au travail auraient du alerter sinon la hiérarchie de proximité sourde à cette souffrance, mais encore la hiérarchie supérieure.

De la sorte, les troubles psychosomatiques « après un certain temps d’évolution des procédés de harcèlement … sont presque toujours passés au premier plan. » Ces troubles sont dans un premier temps traités par l’automédication. Ce sont : Amaigrissement ou prise de poids Troubles digestifs Troubles endocriniens Poussées d’hypertension artérielle Malaises Vertiges, etc.

Témoignages :

« Je craque, je me sens mal, on m’emmène à l’infirmerie, on me prends la tension, pic hypertensif à 20 avec céphalées et cela trois jours de suite ».

« Perte de poids, perte de sommeil, moralement fatigué, je retarde l’heure d’aller au lit, je suis toujours sur mes gardes, ça épuise ».

« Je suis emmenée aux urgences : Hypertension, on me prescrit un traitement médicamenteux et un arrêt de travail pour maladie pendant 3 semaines ».

« Suite à une altercation avec la chef de service je suis emmenée à l’infirmerie, j’ai éclaté en sanglots, ne pouvant contenir mes larmes et me sentant nerveusement à bout dû à la tension permanente que nous vivons depuis plus d’un an. J’ai pris un Lexomil (pour la 1ère fois) ».

« Tous les jours que dieu fait, j’ai mal au ventre, des nausées et des vomissements, je viens au travail à reculons »

« Depuis fin avril je me sens mal, j’ai mal partout, je prend des calmants, le mercredi soir et le dimanche soir, ainsi qu’après un jour de congé, pour reprendre le travail calmement »

Automédication

« Je prends du Lexomyl avant de venir au travail, je me shoote un peu quoi et … le week-end, ce n’est plus la détente »

Au service costumes le pire a été évité, le pire devant être nommé, le risque suicidaire, évité certainement grâce à un collectif de travail ressoudé et au soutien des représentants du personnel.

Encore devons-nous ajouter que pour certaines, cette souffrance extrême a réactivé les blessures du passé et quelles sont aujourd’hui en psychothérapie au long cours.

Trois figures du harcèlement au service costume

Harcèlement par une mise en échec systématique

Cette femme est "seconde" d’atelier depuis plusieurs années. Elle espérait obtenir le poste de première qui a été attribué à une autre venue de l’extérieur. A ce moment, on l’a assurée qu’elle pourrait un jour à nouveau postuler pour cette place, que la première ne resterait pas définitivement, qu’il lui fallait "saisir sa chance", progresser dans son emploi de façon à être le moment venu "à la hauteur des nouvelles exigences" du poste.

Apprendre à obéir

Le 4 mai 2001 au matin, elle est convoquée à la "tissuthèque" par la chef de service, où elle doit venir avec un bustier qu’elle a coupé la veille. Elle se retrouve alors face à la "première"d’atelier et la chef de service qui lui reprochent de manière virulente de ne pas avoir appliqué les nouvelles méthodes de coupe. Elles exigent des explications. La "seconde" ne comprend pas les reproches qui lui sont faits. Elle raconte qu’elle connaissait les consignes qu’elle avait déjà appliquées pour couper le tissu de jupes, mais qu’elle n’avait pas imaginé qu’il fallait faire de même pour des bustiers, que jamais on ne le lui avait explicitement précisé.

Ses explications ne sont pas entendues. Au contraire, la responsable du service lui annonce qu’elle veut garder comme "preuves" les pièces du bustier ainsi que celles d’un autre qu’il lui faut couper selon la bonne méthode.

La "seconde" est atterrée et profondément désorientée de réaliser que faire naïvement ce qu’elle faisait auparavant, tout à coup la place en situation d’être accusée, comme si elle avait commis un sabotage dont il conviendrait de conserver les "preuves". La violence des reproches fait qu’elle s’effondre et s’enferme dans les toilettes :

« J’avais l’impression d’être une criminelle face à un tribunal alors que je n’avais fait qu’effectuer un travail de la même façon que je l’effectuais depuis 11 ans et qui avait toujours donné satisfaction ».

Elle se reprend et retourne exécuter son travail pour suivre les ordres qui lui ont été donnés. La directrice des ressources humaines, prévenue par des collègues très inquiètes de la voir aussi bouleversée, vient s’entretenir longuement avec elle et finit par la conduire à l’infirmerie. L’infirmière lui donne "des cachets pour se décontracter". En fin de journée, la directrice des RH lui propose de faire un stage, dans une entreprise extérieure, pour mieux se familiariser avec les nouvelles techniques de travail. Elles se quittent sur un accord de principe.

Improviser une formation

Le mercredi 9 mai 2001, à 15h30, elle se rend dans le bureau de la chef de service, où l’attendent la directrice des RH, le directeur technique adjoint, la chef d’atelier flou et l’assistante de la chef de service. On lui annonce que le stage de formation se déroule dans la région de Toulouse. Il commence dès le lundi suivant (14 mai) pour une période de 10 jours. On lui demande de se décider immédiatement et de donner une réponse sous deux jours (avant le vendredi matin).

Prise de court, ne voulant par décevoir, elle explique qu’elle a des responsabilités familiales, deux enfants qui vont encore à l’école et son mari qui travaille en 2x8. Elle doit solliciter son époux pour qu’il trouve un arrangement avec son employeur. Elle soumet son accord à cette condition. Elle assure qu’elle fera tout son possible. On lui précise alors qu’il serait vraiment opportun de saisir cette occasion, d’autant plus que l’entreprise qui va l’accueillir est celle qui travaillera pour un spectacle du théâtre lyrique à la rentrée. A la veille de partir, on l’informe qu’il n’a pas été possible d’effectuer toutes les réservations nécessaires pour son hébergement à cause d’un congrès. Pendant deux jours, elle devra elle-même se débrouiller sur place. Elle prend le train le dimanche pour être à l’heure à l’usine le lundi. Elle a aussi des frais de taxi qui ne lui seront pas remboursés.

Pendant le stage, elle se trouve reléguée sur une machine à coudre, à faire un travail en urgence, pour une commande du théâtre lyrique. Il n’y avait pas de dispositif réel de formation, ni projet, ni tuteur, ni programme. Contre mauvaise fortune, elle annonce à son retour qu’elle a néanmoins beaucoup observé, que cela lui a montré le cheminement des nouvelles méthodes de travail.

Apprendre à commander

Le 26 juin, la "première" d’atelier lui enjoint de demander aux costumières de couper des volants de crin. Dans la division conventionnelle du travail, couper est une tâche qui appartient formellement aux "secondes". Sachant que cette demande susciterait des protestations, elle demande à la "première" quelle conduite tenir en cas de refus. La "première" lui répond de leur donner à faire "du rangement". Le lendemain, le rangement terminé, elle lui commande à nouveau de faire couper les volants "qu’elles le veuillent ou non". Une seconde fois, elle annonce aux costumières qu’il leur faut s’exécuter. Ce qu’elles font en manifestant leur mécontentement.

A la veille de partir en congés, la "seconde" rend un rapport écrit à sa "première", dans lequel elle précise l’état d’avancement des travaux en cours. Le 16 juillet, premier jour de ses congés d’été, elle reçoit une convocation de la direction pour entretien préalable avant une mesure disciplinaire. Elle note que la lettre, rédigée le 11, a été postée le vendredi 13, jour de son départ en congés.

Le 23 juillet, pour se rendre à cet entretien elle interrompt ses vacances. Au cours de l’entretien, on lui fait le reproche de sa conduite pendant "l’affaire des volants". La responsable de l’atelier soutient qu’elle a manqué à sa fonction. On lui reproche un "défaut d’autorité", puisque le travail n’a été achevé que tardivement. La directrice des ressources humaines lui explique qu’elle doit "évoluer dans ses méthodes de management" parce que la direction technique "demande à l’encadrement d’encadrer plus". La direction se dit prête à lui fournir "les aides psychologiques et pédagogiques nécessaires".

En réponse, la "seconde" raconte à nouveau ce qui s’est passé, et comment contrairement à ce qu’on lui reproche elle a réussi calmement à se faire entendre des costumières. Elle dit à nouveau sa bonne volonté pour apprendre mais demande à la direction de lui exposer précisément "ce que l’on attend d’elle en termes de management" et d’expliquer aux salariés des ateliers "les nouvelles orientations".

Faire partir

Le 25 juillet, à la suite de cet entretien, elle reçoit à nouveau un courrier l’informant qu’elle est finalement sanctionnée d’un "simple avertissement" porté dans son dossier administratif. Il lui est reproché de ne pas remplir ses fonctions d’encadrante qu’elle admettrait être "totalement inutiles" :

« Il est clair que vous n’avez pas su faire respecter les consignes que vous êtres censée donner aux salariées de l’atelier et que vous n’assumez pas vos fonctions. »

« Vous occupez cette fonction depuis près de 10 ans au théâtre et il me semble difficile de vous suivre lorsque vous me confiez qu’il n’y a jamais eu de management jusqu’à présent dans ce service. Cette justification serait l’aveu que vos fonctions dans l’entreprise ont été et demeurent totalement inutiles. »

A son retour de vacances le 21 août, elle se sent "très angoissée". Elle se trouve surchargée de travail. On lui a donné à faire en 2 jours une charge de travail qu’habituellement on fait en 4 jours. De retour chez elle, le soir, elle s’effondre inanimée. Elle est emmenée à l’hôpital aux urgences par les pompiers. Son malaise est attribué à "un stress important".

Elle est ensuite arrêtée jusqu’à la fin du mois pour syndrome anxio-dépressif, avec une prescription d’antidépresseur et de somnifère. Elle sera arrêtée au total 4 semaines et demie pour dépression.

Le 1er octobre, dans une lettre à la direction elle conteste les reproches qui lui sont faits, les dits "non fondés" et par conséquent, conteste l’avertissement qui lui a été donné. En janvier 2002, elle se trouve à nouveau à l’épreuve sur une tâche de préparation de patrons qui lui demande un important effort d’organisation qu’elle ne parvient pas à conduire dans le délai imparti.

Le 21 janvier, la responsable du service lui remet une lettre dans laquelle elle affirme que, malgré la formation qu’elle a suivie (le stage à l’usine), elle ne parait pas capable d’assumer "des tâches élémentaires et pénalise ainsi le travail de ses supérieurs". Elle ajoute pour l’avenir avoir été contrainte "de rédiger l’essentiel des consignes par écrit afin que ce support [l’]aide à [se] mobiliser pour n’oublier aucune information". La responsable constate que "le travail était simple et les indications orales auraient dû vous suffire" et l’avertit qu’elle ne veut plus avoir à "suppléer de façon récurrente à vos carences techniques et d’encadrement, ou à vous le rappeler chaque fois que vous l’oubliez".

Elle est à nouveau malade et arrêtée pour "état anxio-dépressif". Le 3 avril 2002, elle est convoquée pour entretien préalable en vue d’un licenciement. Face à cette menace de sanction, le personnel du théâtre lyrique (y compris les musiciens et les chœurs) se mobilise et fait grève. Finalement, elle n’est pas licenciée, mais mutée dans un autre atelier du théâtre lyrique. Les mesures disciplinaires prises envers d’autres salariés de l’atelier au cours des derniers mois sont annulées.

Sanctions injustifiées pour des faits inexistants ou véniels" Le 19 octobre 2001, pendant la pause déjeuner, une costumière, employée depuis 34 ans au théâtre utilise 15 cm d’élastique pour réparer celui de sa jupe qui avait craqué.

Le 6 novembre, elle est convoquée par le directeur des relations sociales à un entretien préalable en vue d’une sanction disciplinaire. Au cours de l’entretien, elle apprend que sa convocation fait suite à un rapport de la responsable du service qui dénonce "le vol de produits de mercerie"et le non respect des consignes. Il lui est notamment reproché d’avoir travaillé à un ouvrage personnel dans les ateliers pendant les heures de pause et accessoirement de ne pas remplir correctement les "fiches costumes" où doit être consigné journellement le détail de ses occupations.

Devant le directeur, la costumière se défend et justifie sans peine le caractère insignifiant de cette "réparation". Elle conteste aussi l’accusation qui lui est faite de ne pas remplir ses fiches. Le 8 novembre, le même directeur des relations sociales par courrier, rappelle qu’elle a été "vue en train de se confectionner une jupe" mais que la mesure disciplinaire est abandonnée. Il indique qu’ "une lettre d’observation [sera] portée au dossier administratif" au motif que "même si le matériel détourné est un objet de mercerie d’une faible valeur marchande, cette situation demeure inadmissible".

Le 9 novembre, la costumière proteste contre la décision et confirme sa version des faits.

Le 13 novembre, le directeur du théâtre lyrique, dans une lettre ouverte adressée au délégué syndical, s’indigne : "je m’étonne que votre organisation syndicale (…) s’obstine à défendre des comportements aussi indéfendables que le détournement de matériel à des fins personnelles".

Le 14 novembre, la costumière écrit à nouveau au directeur des relations sociales pour réaffirmer qu’elle n’a pas "confectionné" mais "réparé" une jupe, et aussi pour protester contre le caractère "malveillant" du maintien d’une lettre d’observation : "puisque vous n’estimez pas nécessaire de me sanctionner, pourquoi m’adresser une lettre d’observations (…) ? Il peut en outre paraître malveillant à mon égard de vouloir laisser dans mon dossier administratif un courrier formulant des reproches éteints par les explications satisfaisantes que je vous ai données de vive voix."

Enfin, elle lui demande de bien vouloir "faire parvenir la procédure à suivre dorénavant pour pouvoir recoudre les boutons, les doublures ou les fonds de pantalon des cadres du théâtre lyrique qui viennent régulièrement nous en faire la demande".

Le 21 novembre, le directeur des relations sociales réitère par lettre recommandée avec accusé de réception "l’interdiction pour les salariés de l’atelier couture de travailler à des tâches personnelles, même s’il s’agit de répondre à des demandes de salariés du théâtre lyrique, fussent-ils cadres".

Le 21 janvier 2002, la responsable du service lui reproche par courrier d’avoir "tracé à la craie sur chaque morceau[de tissu] les lignes de montage et les lignes des bords bas et hauts." Elle lui rappelle que ce n’est pas ainsi qu’elle doit faire, qu’elle n’a pas "à juger" de la manière de travailler, qu’elle doit se "conformer aux consignes", enfin qu’elle attend d’elle du "professionnalisme et du respect pour [sa] hiérarchie."

Le 23 janvier, la costumière à nouveau mise en cause proteste contre la "hargne" qui lui est manifestée par "des reproches dérisoires". Elle émet l’hypothèse que cet acharnement pourrait être lié à son mandat de délégué au CHSCT. Elle rappelle que son expérience dans la confection des costumes et son ancienneté pourrait la dispenser de "remarques vexatoires sur son professionnalisme".

Le 18 février elle signale par courrier au directeur des relations sociales comment à l’occasion de la crise d’asthme d’une collègue provoquée par la manipulation d’un produit toxique, elle fut prise à partie et bousculée par la "première" d’atelier pour avoir osé fermer les portes donnant sur le couloir afin d’aérer le local sans craindre les courants d’air.

Depuis cette date elle est arrêtée, malade et sous traitement pendant plusieurs semaines. Elle subit ensuite une opération chirurgicale liée au syndrome du canal carpien, maladie professionnelle de la couture.

Harcèlement pour exclure

Dans le service costume existent plusieurs ateliers de couture et aussi un atelier de fabrication de chapeaux et de coiffes de théâtre. Au début de l’année 2001 deux salariées y travaillent comme modistes. L’une de ces deux femmes occupe le poste de chef d’équipe et travaille au théâtre depuis 22 ans. Elle bénéficie dans son activité d’une large autonomie.

Le 19 janvier 2001, elle reçoit un courrier de la responsable du service couture, sa supérieure hiérarchique qui lui adresse des reproches sur son travail : sa responsable a "l’impression" de lui parler sans qu’elle-même ne lui manifeste le moindre signe de "comprendre ses propos". Elle lui reproche plusieurs points, en particulier : de ne pas avoir tenu son "engagement d’organisation" pris en septembre et d’avoir demandé en urgence l’embauche de deux personnes en renfort. De plus, elle a oublié de retourner un modèle à un fournisseur. Elle a aussi introduit un jour sans autorisation dans les locaux de travail, son fils écolier qu’elle n’avait pas pu faire garder. Enfin, elle se "trouve régulièrement en conversation personnelle dans les autres ateliers en dehors des temps de pause". La lettre remise en main propre vaut "à titre d’avertissement".

La modiste est profondément choquée par le ton et le fond de la lettre. En effet elle observe qu’à sa "fonction de chef d’équipe" ne sont conventionnellement pas attribuées les "responsabilités qu’on lui "impose", (planification des productions et distribution des charges de travail). Un mois lui aura été nécessaire pour reprendre pied et répondre à ce courrier.

Pendant cette période, la responsable critique sévèrement ses fabrications "avec des expressions blessantes et humiliantes", ce qui l’amène à débuter la prise de calmants. Le 23 avril, elle reçoit "en main propre" un nouveau courrier par lequel sa responsable affirme l’avoir pendant un an et demi "sensibilisé" à des "responsabilités" qu’elle n’avait pas auparavant, en "espérant la voir développer les capacités nécessaires "qui lui aurait permis de lui proposer une promotion". Redéfinissant le "sens de sa lettre" du mois de janvier, elle lui attribue un nouveau "but", celui de lui "faire prendre conscience" de ses "remarques et conseils" dispensés tout au long de l’année. Elle conclut que la réponse de la modiste lui confirme enfin que la responsabilité de l’atelier que la modiste assumait depuis l’ouverture du théâtre lyrique , reste de son ressort à elle, responsable du service (CQFD).

A partir de cette date, la responsable du service costumes instaure une réunion hebdomadaire de coordination avec son adjointe et la modiste pour faire ensemble les prévisions et les plannings des productions à venir. A plusieurs reprises la responsable lui rappelle qu’elle ne doit prendre aucune initiative sans l’avertir. Elle intervient directement dans leur manière de travailler en commandant de "coller des crins sur des serres têtes" pour "gagner du temps". De fait les deux modistes démontrent que les coudre est plus rapide et plus solide. Elles rédigent ensemble un témoignage écrit dans lequel elles s’interrogent sur cette obsession qui leur est faite, de rendre compte de toutes les décisions prises au cours de leur activité. Elles déplorent les pertes de temps occasionnées par ces allers-retours inutiles. Elles se sentent ébranlées dans leur "conscience professionnelle". Elles se sentent délaissées de ne pas recevoir les informations à temps, de ne plus pouvoir s’organiser comme avant, d’être obligées de transgresser les consignes pour réaliser à temps leur ouvrage.

Le 18 juin, la modiste chef d’équipe informe sa responsable qu’elle attend ses instructions pour la production suivante, qu’on lui a promis une réponse pour la semaine précédente. Elle "attire son attention sur l’urgence" de commencer à cause de la "masse" de travail à venir. Le 22 juin faute d’informations, elles se risquent à "commencer sans son accord" la fabrication de calottes. En septembre à la rentrée, c’est la course, il faut préparer les patrons et les prototypes "façon industrielle". La modiste demande de l’aide car elle ne connaît pas ces méthodes industrielles qu’elle n’a pas apprises. Sa responsable "lui rie au nez" lorsqu’elle affirme vouloir "faire un bon travail" et avoir une "conscience professionnelle". La responsable photocopie des "projets de patrons non finis" pour prouver son "incompétence". Les réunions de coordination ne sont plus organisées.

En octobre, sur une autre production, la modiste se risque à essayer les méthodes industrielles. Bousculée, pressée dans les délais, on lui reproche toujours de perdre du temps ou d’en passer trop. Elle explique vouloir apprendre pas à pas ces techniques pour elle encore nouvelles, sa peur de se tromper. Elle demande à nouveau une formation pour apprendre. La responsable lui rétorque que l’on "n’a pas besoin d’apprendre la cuisine pour en faire chez soi", qu’elle peut donc apprendre toute seule.

A cette époque elle est mise en compétition avec une "intermittente" à qui l’on confie toute l’organisation des commandes avec les sous-traitants. Cette dernière, peu à peu prend sa place et la paralyse, lui fait comprendre qu’on ne peut pas compter sur elle :

« Elle était complètement dépassée par les séries. Elle devait faire les patrons, c’était à elle de faire les métrages, elle s’était trompée dans ses calculs, elle s’était plantée, c’était une multiplication pas faite. Je ne pouvais pas compter sur elle, elle était partie en arrêt maladie ! »

A nouveau en novembre on lui redit qu’elle "coûte trop cher". La tension devient trop forte, malade, déprimée, elle est arrêtée pendant un mois. La reprise est "très dure moralement". Elle écrit à nouveau à sa responsable pour expliquer son désarroi et demander à bénéficier d’une formation. Sa collègue intermittente a "pris le pas" sur son emploi :

« Elle paniquait, il y avait une rivalité, moi je faisais attention de lui montrer que je ne lui piquais pas son boulot, c’est un peu délicat par ce que je prenais le pas sur elle. Moi je prenais les décisions dans la demie heure, parce qu’il fallait que ça avance, et elle il lui fallait plus de temps de réflexion. » (Responsable de production)

En février, elle réitère une demande de pouvoir quitter 15 minutes plus tôt le soir pour aller chercher son fils de 6 ans à l’école. Elle obtient un rendez-vous avec le directeur des relations sociales qui l’écoute et lui refuse un arrangement.

Le 25 mars, elle a une réponse positive pour le "principe" de la formation.

A la même époque, la responsable lui enjoint de faire "une liste" au sujet de changements sur des chapeaux. Seule, et pressée par le temps, elle n’arrive pas à s’y consacrer. La responsable insiste pour qu’elle la fasse quand même. Pour ne pas se laisser dépasser la modiste prend sur elle, travaille plus tard que l’heure. Sa responsable alors le lui reproche et lui dit qu’elle n’a "pas le droit"de travailler en heures supplémentaires. Pendant plusieurs mois elle est ensuite laissée à elle-même, sans aucun soutien, personne ne vient plus la voir, elle assume seule la production.

Intermittence et professionnalisation, de la controverse technique au conflit identitaire

Pour éclairer l’enchaînement des événements où se manifestent souffrance au travail et phénomènes de harcèlement, nous avons montré dans quels conflits interpersonnels et psychiques avaient été impliquées les costumières. Nous avons aussi voulu repérer comment et dans quelles circonstances, l’encadrement avait opéré pour imposer sa représentation du travail et de l’organisation, et dans celle-ci imposer le rôle et la place de chacun.

Dans la partie qui suit, nous nous efforcerons de donner un modèle explicatif des changements à l’épreuve dans le théâtre lyrique et de leurs conséquences sociales et identitaires. Selon cette analyse, que nous proposons comme cadre d’interprétation, nous pourrons comprendre comment sont nés et se sont développés dans plusieurs services, les processus de harcèlement, et les mettre en relation avec deux autres phénomènes qui traversent tout le spectacle vivant, la montée de l’intermittence et celle du besoin de professionnalisation.

Pendant deux ans dans cet atelier, tous les événements (de souffrance ou de harcèlement) ont émaillé une période de trouble extrême. On peut en retrouver les traces dans la mémoire de chacun ; on peut en observer aussi des conséquences psychiques et médicales. Pour établir les liens entre tous ces phénomènes nous avons pris le parti de les reclasser sous trois catégories : Des controverses techniques sur les manières de voir ou de faire le travail opposent ou séparent les costumières entre elles. Ces controverses sont fréquentes dans les professions artisanales où les savoirs, les connaissances sont faiblement formalisés. Elles portent non seulement sur des aspects techniques mais surtout sur l’organisation du travail. Il est alors possible d’interpréter les discussions techniques comme le prétexte à d’autres confrontations interpersonnelles autour d’enjeux sociaux plus profonds.

Le "vrai" sujet de la confrontation semble porter, selon nos interlocuteurs, une certaine forme "d’ordre social" dans l’atelier, que l’encadrement aurait voulu "restaurer" ou "imposer". Ensuite, ces controverses se sont accompagnées ou poursuivies par des coalitions et des confrontations interpersonnelles (hiérarchiques ou non) sur l’organisation du travail. Ces coalitions et les confrontations qui les accompagnent se sont fixées sur les aspects formalisés de l’organisation : ponctualité, exactitude, segmentation des tâches, juste à temps, etc. mais également sur d’autres registres plus informels : discrétion, retenue, assiduité, modestie, sens de l’économie, de la mesure, de l’efficacité etc. qui relèvent à l’évidence de l’arbitraire subjectif des catégories de jugement à propos du "savoir-être".

Ces confrontations et ces coalitions se sont finalement cristallisées dans la forme d’un conflit identitaire. Deux micro-groupes, deux micro cultures se sont affrontés, celui des ouvrières du costume, que nous avons dénommées "costumières" et celui des "techniciennes du costume" rassemblées autour de la responsable du service, que nous appellerons l’encadrement. (il s’agit d’une partie de l’encadrement -les nouvelles- et de bon nombre des responsables de production travaillant sous le statut de cadres autonomes).

C’est à dessein que nous reprenons ce terme de "conflit identitaire" pour souligner la forme exacerbée qu’a pu prendre la confrontation socioprofessionnelle, particulièrement avec le déni de l’appellation de "costumières" par le groupe des techniciennes. Sur d’autres registres linguistiques, cette dénomination exprime de façon explicite un rang ou une position de classe dans la société.

Il existe par exemple un archétype amusant de ce marquage social de l’appellation, dans la manière familière de se dire aujourd’hui "ciao !" pour se saluer, ce qui signifie précisément "[je suis] votre esclave" en vieil-italien. Il n’est pas indifférent que dans plusieurs entretiens des cadres énoncent que ces "couturières" s’appellent à tort des "costumières" parce qu’elles usurperaient ainsi un titre (signe d’une qualification) qui n’appartient qu’à ceux ou celles capables de "concevoir, dessiner et confectionner un costume dans sa totalité". En ce sens, les appellations professionnelles utilisées par la hiérarchie traduisent bien une tension, une prise de distance sociale pour se démarquer de la culture ouvrière et la permanence d’un conflit social pour le maintien ou la reconnaissance d’une hiérarchie dans le métier et de la place des "techniciennes" dans cette hiérarchie.

Ce cadre d’interprétation doit nous permettre à présent de comprendre non seulement ce qui s’est passé dans ce service (et pour la suite du rapport dans les autres services), mais encore de rendre lisibles chaque étape, chaque palier de progression du conflit jusqu’à la grève qui a immobilisé l’institution. C’est ainsi qu’on est passé en quelques mois du stade de la controverse socioprofessionnelle –somme toute courante- à un conflit identitaire profond dont les ressorts psychologiques ont pris une place prépondérante.

Des controverses techniques et sociales

Ici nous analysons les conflits de "représentations" autour du travail, représentations que chaque groupe affirme dans l’interaction avec les autres. Chacun des sujets de controverse situe les points de vue et permet d’analyser comment s’étayent, postures ou positions sociales.

Technologies du costume

« Les méthodes de travail, ça a changé et c’est négatif, parce qu’il y a des personnes qui souffrent. Maintenant ce qu’on nous demande, c’est d’être mécaniciennes, c’est de rester assises, un travail répétitif. Nous, notre travail c’étaient de beaux costumes, exceptionnels, et on nous demande un travail répétitif. »

« On aurait pu avancer dans cette solution mais pas l’imposer. Aujourd’hui, si vous levez le petit doigt, on vous tape dessus, comme une collègue qui a fait une dépression. »

« On changeait les méthodes, ça se fait. On nous dit si vous ne changez pas on ferme. Les ateliers sont ciblés, ça coûte trop cher, il faut que vous vous adaptiez, sinon c’est la porte. Le directeur dit qu’il est obligé, par force, parce qu’il ne peut pas payer des ateliers qui coûtent si cher, c’est l’argent du contribuable. » (Costumières)

Les costumières, par leur formation et leurs origines sociales sont des "ouvrières" du costume. Leur formation initiale CAP ou BEP les classe dans la "catégorie" des ouvriers professionnels hautement qualifiés ou pour celles (ceux) qui ont suivi une formation spécialisée dans celle des techniciens. Au cours des entretiens collectifs, elles décrivent leur travail comme leur "ouvrage", elles en précisent les contours, leur manière de le vivre et leur conception du travail.

Ce premier point met en avant une vision plutôt artisanale du travail. La confection des costumes de théâtre est faite sur commande, à l’unité ou en toutes petites séries. Chaque costumière prend en charge la confection complète d’un ou plusieurs costumes après que la "seconde" d’atelier ait coupé dans le tissu la suite de pièces qui le composent. Ainsi elles s’occupent du montage, de la couture, puis de l’essayage sur les artistes et enfin des retouches éventuelles.

La confection des costumes de théâtre entre dans la catégorie des métiers d’art. Ce type de division du travail spécifique à ces métiers requiert des qualifications indigènes aujourd’hui sanctionnées par des diplômes spécialisés délivrés par l’éducation nationale.

Le déroulement d’un ouvrage

Dans les métiers d’art, la qualité de l’ouvrage final tient à la sélection des produits incorporés et à la minutie de la manufacture apportée à tous les détails de la fabrication. Ainsi, la qualification des "ouvriers des métiers d’art" trouve à se singulariser par la signature de l’œuvre, c’est-à-dire par la précision, la finesse, l’adresse et le soin apporté à l’exécution, ainsi que les choix "artistiques", la combinaison d’éléments décoratifs, la virtuosité etc.. De la sorte le statut de l’objet produit, comme pièce unique faite sur commande, est un petit "chef d’œuvre" apparenté à l’"œuvre d’art". Il relève autant du processus de la division du travail mis en place par les ouvrières que des qualités "artistiques" reconnues par les clients lors de l’achat. Cette qualification par le "marché" n’est pas nécessairement formalisée ni vraiment objectivée si l’on songe à un costume de scène ou par exemple à un instrument de musique. Elle tient d’abord au jugement des pairs et aux classements pratiqués dans la communauté de métier.

Dans cette communauté, le métier s’est construit dans des rituels de passage des savoirs profanes vers des savoirs "sacralisés". On peut reconnaître dans cette dénomination de "métier d’art" l’aboutissement d’une quête de reconnaissance poursuivie par les tenants des "arts mécaniques" à l’encontre des "arts libéraux". Par cette distinction, ces derniers avaient assuré leur suprématie sociale et symbolique à l’époque de la Renaissance et renvoyé les premiers à un usage borné du travail manuel, codifié dans des recettes ou des tours de mains, défendus jalousement dans le système clos des corporations de métier. Une telle représentation fallacieuse des métiers manuels a été ensuite légitimée au moment de la Révolution française lorsque ont été interdites les corporations et désavouée en même temps la transmission des cultures de métier à l’intérieur des communautés professionnelles. Pour survivre, ces dernières, telle le compagnonnage du XIXème siècle existèrent de façon quasi-clandestine.

En ce sens, cette invention moderne dans l’histoire des métiers de la dénomination "métiers d’art" constitue une forme de reconnaissance, non seulement du caractère "artistique" de leurs productions mais surtout de celle d’une authentique culture de métier. Cette notion de "culture authentique" tiendrait là, à la façon dont les groupes sociaux dans ces métiers, par le langage, les attitudes, les postures, les valeurs, etc. communiquent aux individus en exercice, au fil de plusieurs années d’apprentissage, une véritable qualification professionnelle par la richesse et la variété des savoirs, la précision de l’usage social de ces derniers et par la cohésion que donne au groupe des formes de pensée communes. Le procès de formation n’étant pas séparé du procès de production, le métier était un modèle épuré de l’activité professionnelle, conforme à une éthique, à une conception unifiée et à une reproduction du groupe. C’est cet héritage corporatif qui fera par la suite la structuration des forces ouvrières par le syndicalisme à partir d’un groupe professionnel restreint et bien identifié.

Tout cela nous permet de comprendre comme un fait culturel que les "ouvrières du costume", se dénomment à juste titre, lorsqu’elles travaillent au théâtre , des "costumières". Elles disent avoir mis du temps pour "connaître leur métier" ;" il faut cinq ans au moins pour "s’y sentir à l’aise", malgré les expériences qu’elles avaient pu faire auparavant dans leur activité de couturières. Cela nous indique aussi comment peut être incorporée à leur représentation du savoir et du métier cette idée que "chacun fait son ouvrage", du début à la fin", qu’il en est "responsable" et qu’il peut prendre plaisir à le regarder ensuite et le reconnaître comme le sien, oeuvre singulière qui lui "appartient" totalement. On observe chez elles une vision linéaire et progressive de l’activité "on commence par telle opération et on finit par telle autre", qui a été apprise au fil de l’expérience professionnelle qui les assure de réussir à atteindre l’objectif poursuivi. C’est dans cette perspective que l’on peut comprendre leur besoin de pouvoir "choisir son costume", "avancer à son rythme". Dans ce modèle artisanal, toute nouveauté devient un sujet d’étonnement qui demande à être explicité, dont il faut discuter chaque conséquence. Là où les connaissances ne sont pas ou faiblement formalisées, les règles de métier et leur usage sont le sujet d’échanges constants et répétés dans le collectif de travail pour leur transmission in situ. Les nouvelles venues à l’encadrement s’offusquent de ce "besoin de parler" à chaque changement d’étape, de cette "euphorie contagieuse" lors de chaque microdécision.

On peut rapprocher ses pratiques collectives de formation de la mise en œuvre de ce que dans un autre contexte, on nomme un "savoir-faire de prudence". Un collectif "de métier" pourrait ainsi être identifié par l’importance des échanges verbaux nécessaires à son fonctionnement et l’emploi d’un langage propre. En ce sens on parlerait de métiers à "tradition orale". Choisir, répartir et commander En regard de cette manière de penser le travail comme "son ouvrage", on observera, portées par le nouvel encadrement et les responsables de production, d’autres registres de savoir, d’autres représentations du travail, de son organisation, d’autres valeurs de métier. Les entretiens collectifs puis individuels avec les cadres de l’atelier montrent les facettes d’une vision non partagée dans le groupe où se démarquent, isolés voire stigmatisés, les ancien(ne)s qui n’ont pas suivi des parcours professionnels comparables aux nouvelles. En opposition avec la conception linéaire et progressive de l’ouvrage, on avancera que ce groupe propose et cherche à imposer une vision plus globale, contrôlée et analytique du travail, par laquelle il s’autorise à traduire les demandes des concepteurs, à définir les méthodes de travail, à distribuer les tâches, à rendre compte du temps passé, et se tenir responsable des coûts. Nous y décelons une représentation caractéristique de la culture technique, ingénieuriale, probablement "impérialiste", qui va trouver à s’appliquer à tous les domaines et toutes les étapes de l’organisation, du suivi de la conception aux détails de la réalisation, puis à la mise en mémoire et à la normalisation du processus de fabrication.

« J’ai envoyé les maquettes aux fabricants avec tant d’exemplaires, j’ai demandé des prototypes, des prix, et cela a pris du temps, et quand c’est revenu, j’ai choisi par rapport au prix et à la qualité du modèle et j’ai réparti les fabrications dans quatre ateliers. J’ai commandé les fournitures et j’ai dispatché, tant en tailles qu’en modèles. » (Responsable de production)

Le collectif des cadres qui pense son propre travail et celui des autres de cette manière (-nous reviendrons ensuite sur le "où et comment" elle fut apprise et à quel modèle professionnel elle se réfère) va introduire dans la technologie du costume cette représentation du travail. Il va l’imposer comme une "norme technique" et la légitimer par plusieurs raisonnements : Un raisonnement économique sur les temps alloués à chaque étape de fabrication qui lui donne le pouvoir d’attribuer à chacune un coût.

Un raisonnement sur l’utilité pratique de chaque étape en fonction du résultat recherché qui lui donne le pouvoir de décider de la méthode de réalisation la plus appropriée. De la sorte l’encadrement peut décréter comme "allant de soi", un changement de modèle productif, que justifie à chaque étape un intérêt économique et pratique. Cette forme "d’industrialisation" du processus est devenue pensable parce que chacune est séparée de la totalité et qu’elle est considérée pour elle-même comme une opération indépendante des autres variables. En faisant ainsi, les opérations de travail deviennent alors contrôlables tandis que le système de métier qui imbriquait chacune avec les autres se trouve inutile et démembré.

La mise en représentation du nouveau modèle par le management est d’autant plus efficace qu’elle revêt l’apparence d’un système "technique" rationnel qui satisfait l’exigence gestionnaire. L’évaluation des coûts et des compétences devient le ressort incontestable du management, parce que cette opération évacue les cadres de pensée, les conduites et les constructions propres au collectif de métier, ses qualifications, son histoire, son organisation fonctionnelle et hiérarchique et a fortiori la multiplicité de ses désirs ou plaisirs au travail…

« La plupart des gens dans les ateliers ont une formation de tailleur sur mesure, soit du travail à la main d’apiéceur. La nouvelle option qui est prise c’est de leur dire maintenant tout ce que vous avez pu faire, tout ce que vous avez pu apprendre, il faut que certaines choses soient abandonnées ! Et l’on on a fait appel à un intervenant extérieur pour leur montrer. » (Encadrement)

L’innovation sans parole

Les costumières récusent l’idée qu’elles feraient un travail figé ou répétitif. Elles soulignent au contraire leur capacité d’adaptation pour épouser la variabilité du travail née de la demande des décorateurs, ou de l’utilisation des costumes :

« Dans le métier de costumier il y a beaucoup de possibilités de montage sauf quant on tombe dans le traditionnel (en raison de la nature du tissus par exemple). » (responsable d’atelier) « Quand on a fait Les Troyens on a dû faire 436 costumes, on s’est mis à la machine, on a adapté nous-mêmes nos méthodes. Quand on a eu des costumes très rapides à faire, on s’est divisé le travail de nous-mêmes » (costumier)

En effet, les costumes doivent réunir plusieurs qualités pratiques qui dépendent complètement de la façon dont ils ont été réalisés : ils doivent être solides car les spectacles sont repris sur plusieurs années, souples car les artistes qui les portent bougent beaucoup et enfin on doit pouvoir les ajuster d’un acteur à un autre au fil des reprises de spectacles. Ces qualités ultimes, selon les costumières, sont obtenues précisément parce qu’elles puisent dans leur expérience professionnelle des ressources pour adapter et réinventer selon les cas des méthodes ou des astuces de fabrication.

« Dans notre métier on ne peut pas dire que quelque chose est infaisable. Jusqu’à présent on n’est jamais resté bloquées sur un truc et pourtant on a eu des décorateurs difficiles. Par exemple, il est arrivé qu’on nous demande des costumes sans pince. On a aussi fait un spectacle avec des rivets, de la colle et des marteaux, pendant un mois et demi on n’a pas tenu une aiguille ! C’est aussi l’intérêt de notre métier. » (responsable d’atelier)

Mais comme nous l’avons déjà décrit, ces adaptations techniques sont le fruit d’un ajustement qui mobilise tout le collectif pour introduire la nouveauté et conserver dans le temps les qualités essentielles du produit :

« Ici, on essaie de travailler de la même façon et si quelqu’un trouve mieux on en parle et on voit comment faire mieux » (costumière)

Au cours des deux dernières années, les demandes de l’encadrement pour changer les méthodes de travail n’ont pas suivi le processus cognitif éprouvé. Couper le tissu sans que le tracé des coutures ne soit décalqué sur la pièce est une innovation qui créé une rupture dans la représentation du processus de travail. Cette rupture paraît insignifiante aux responsables par ce qu’elles ont une vision analytique et rationalisée du montage. L’encadrement est à même de séparer une opération de celles qui la précède et de celles qui suivent, de définir une norme pour chacune afin de la donner à faire et de gérer l’interface. Au contraire, cette rupture dans le processus est comme une béance pour les costumières, parce que le travail de réintégration de ce changement n’a pas été effectué de façon collective.

Pour les costumières, cette intégration de l’innovation se réalise par un travail de réagencement, de coordination cognitive dans le cadre d’une culture orale ouvrière : "dans tel cas on fait comme cela", "dans tel autre on ne le fait pas" etc. Toutes ces variations autour de la règle demandent à être supputées, discutées, avant d’être adoptées avec précaution.

De la sorte, face à un vide cognitif, certaines se sont rebellées de devoir se sentir troublées, mal à l’aise pour faire le travail chaque fois que la même situation se répétait. Devant un état de manque de repères, d’autres se sont senties perturbées, en souffrance face à ce changement.

« J’ai entrepris ce travail en utilisant la même méthodologie que vous aviez retenue. (…) Ma méthode de travail a été dans un premier temps de réaliser un patronage de base pour me permettre d’élaborer toutes les séquences successives d’un assemblage réalisé en usine. Vous avez tenu à conserver dans mon dossier ce document imparfait et en cours de réalisation. (…) Vous comprendrez aisément que faute d’expérience dans le domaine de la confection industrielle, et la nécessaire vigilance apportée à vous remettre un travail satisfaisant, a influé sur le délai et en conséquence celui-ci a été prorogé… » (Modiste)

Nous soulignerons aussi que ce travail de coordination cognitive, qui est dénié aux costumières, est au contraire reconnu et favorisé dans le collectif d’encadrement. La réunion régulière pour l’information et la coordination de l’activité de chacune est dans ce cas tenue pour légitime et source d’efficacité. On peut même entendre dans leurs témoignages que l’euphorie de ces réunions contraste avec les tensions que font naître le travail ou ses confrontations au cours de la journée.

« Le mercredi matin on a une réunion de coordination, 40 min. c’est une réunion d’information, tout le monde peut dire des choses. »

« L’atelier volant, c’était pour le costumes hommes et femmes, une équipe souple, sur un système de fabrication. On peut ainsi mettre au point une manière de fabriquer. A chaque production il faudrait envisager une méthode de travail. »

Changer de manière de travailler n’est pas insurmontable. Cela demande un travail d’explication non seulement de l’encadrement vers les ouvrières pour fonder ou justifier un raisonnement sur l’innovation technique attendue. Mais cela demande surtout que soit connu, permis et favorisé dans le groupe de métier le processus d’ajustement (discussion interne au fil du temps) pour expérimenter les nouveautés et en évaluer les conséquences. Discipline d’atelier, autonomies collectives et individuelles Dans cet atelier, on aperçoit bien que le changement de modèle productif n’a pu être organisé et conduit qu’en affichant l’objectif de restaurer les apparences de la discipline au travail. Pour la nouvelle responsable du service, la première étape de cette "remise en ordre" sera de repousser sans aménité tous les arrangements explicites ou implicites qui s’étaient noués auparavant autour du temps de travail.

Passer sous contrôle

Appuyé sur une lecture disciplinaire du règlement intérieur, plus aucun écart n’est toléré aux costumières sur le respect des horaires d’arrivée et de départ dans l’atelier. Nous avons déjà relaté les tempêtes de la responsable de service provoquées par quelques poignées de seconde envolées. Nous ne reviendrons pas sur ces événements mais nous essaierons de comprendre dans la suite de cet exposé comment les costumières pensaient leur temps de travail et, comment et où leur encadrement s’est forgé cette autre idée du temps et de l’organisation si éloignée de la vie au travail dans les théâtres.

Dans tous les univers d’ateliers, apprendre à "arriver à l’heure", "partir à l’heure", "faire ses heures", est la première étape de la socialisation des jeunes et des nouveaux venus. Chacun apprend alors à discipliner son rythme de vie personnel pour l’ajuster avec celui de ses collègues, à se coordonner avec eux pour effectuer de concert un travail commun. S’il est une figure que tout apprenti apprend alors à craindre, c’est bien celle de son "chef". Représentant de l’autorité de l’employeur, il est celui à qui l’on doit rendre des comptes, justifier un retard, une "panne d’oreiller", le "bus raté", la "course à faire" etc. Le chef, lui, ne manque pas de rappeler les quarts d’heure envolés et pour s’y retrouver, -ne pas "passer pour une pomme"-, il "ne ratera pas" de rappeler et saura exiger une réciprocité de l’échange chaque fois que le travail a pris du retard, qu’il faut "finir ce soir", que cela "ne peut pas attendre demain". Pour les apprentis devenus par la suite des professionnels, le "bon chef" reste celui qui, de façon discrète mais ferme, tient ce décompte des plus et des moins de l’usage non formalisé du temps. Dans une organisation industrielle hiérarchisée, la coordination concrète des activités, -qui n’est pas seulement "être dans l’atelier prêt à travailler" mais bien de fournir une somme de travail dans des délais impartis-, cette coordination des présences et des absences, est aussi et toujours assurée par "les chefs". La maîtrise, généralement issue de la base ouvrière, connaît les besoins changeants des personnes, elle évalue leur disponibilité et leur loyauté, et assure ainsi de façon fluide et efficace ce qu’aucune pointeuse ni règlement ne saura jamais faire. On parle alors d’autonomie sous contrôle.

Dans les théâtres où on joue le soir, les exigences de la scène obligent régulièrement les chefs d’atelier à demander aux ouvrières de se rendre disponibles pour "faire une retouche", "finir un ouvrage" etc. De la sorte, se sont conclus au fil du temps, toute une suite d’arrangements minimes qui facilitent le travail et qui assurent aux "premières d’atelier" leur pouvoir pour la coordination de leurs troupes. Il y a là une souplesse réciproquement consentie qui n’est pas une "faiblesse" du management mais la première source d’autorité de la maîtrise et une de celle de l’efficacité du service. On parle alors de "régulation conjointe".

Les ouvrières confortent cette représentation des obligations horaires et de la réciprocité des arrangements temporels. Il s’agit là d’un compromis social entre l’obligation d’efficacité et le maintien de la qualification collective.

« Avant on était souvent "à la bourre". Il m’arrivait d’emmener du travail chez moi. Dernièrement sur [nom de la production] j’étais toute seule, et j’ai emmené du travail à la maison pour finir. Avant pendant l’heure de pause on pouvait travailler pour nous. Maintenant elle nous demande de noter dans un cahier ce qu’on fait pendant cette pause et elle signe à la fin. » (costumière) Nous observons à présent que la mise au pas des ouvrières par la discipline de l’horaire des ateliers, va à l’encontre des deux dispositifs évoqués, autonomie contrôlée et régulation conjointe. Les colères, les violences verbales manifestées par la responsable à chaque écart observé trahissent son rejet des habitudes culturelles des ouvrières et celui de la négociation d’un compromis sur l’organisation du travail.

Comme chef de service, veiller elle-même au contrôle tatillon du respect des horaires, la disqualifie aux yeux de sa propre maîtrise à laquelle elle retire des ressources légitimes d’autorité. De plus, sa fonction de responsable de service confère une importance disproportionnée aux détails et ces points de fixation instaurent avec les ouvrières un climat de terreur psychologique, que ne produiraient pas les mêmes remontrances si elles étaient faites à bon droit par des "premières" ou des "secondes d’atelier" plus proches de la vérité des comportements car elles partagent la même culture de groupe.

Toutes les violences verbales et symboliques autour de la maîtrise du temps de travail traduisent l’impuissance réelle dans les relations professionnelles de la responsable du service pour imposer son autorité et la légitimer. La violence verbale ou écrite sur l’horaire de travail obéit à une logique de confrontation qui ne s’accorde pas avec une démarche de restauration de l’autorité dans une entreprise. Le dévoiement de l’exercice du pouvoir et de l’autorité vers des "mises en conflit" répétées mérite d’être compris et expliqué non seulement à travers les dispositions psychologiques individuelles, (sentiment de toute puissance, caractère colérique, injonctions infantilisantes) mais encore, à travers des logiques sociales qui ont facilité leur expansion et étayé les modes de raisonnement.

En particulier, il semble certain que la déstructuration de la maîtrise d’atelier par les premiers licenciements est la première raison du blocage des relations entre l’encadrement et les costumières. La seconde raison qui a dressé un mur d’incompréhension entre l’atelier et sa responsable est son intrusion pour contrôler les arrangements que gère la maîtrise. Se forme alors une solide coalition des costumières avec leur maîtrise d’atelier. L’arrivée d’une nouvelle "première" et "seconde" renforcera le processus de coalition parce que toutes deux sont issues de l’extérieur et qu’elles se rangeront dans la coalition adverse, celle des cadres et des chargées de production, cadres techniques autonomes.

Un espace professionnel domestiqué

Les entretiens collectifs que nous avons eus avec le groupe de cadres puis ensuite individuellement avec plusieurs d’entre elles, montrent comment, dans un climat de tension constante sur la discipline horaire et la manière de travailler, une autre démarche a été menée pour reprendre aux ouvrières leur espace de travail. Il s’agit d’une forme de reconquête systématique des ateliers, relatée dans des termes quasi-militaire ; dans un entretien la direction évoque cette période comme celle de la "guerre du Vietnam". En témoigne aussi l’ouverture répétée de courriers syndicaux. Nous avons déjà noté auparavant (voir supra) les conflits qui se sont noués autour de l’ouverture des portes, la mise en miroirs, le déplacement des machines ou de postes de travail etc. Il importe là de considérer qu’un atelier est plus qu’un espace de travail matériel, des m² occupés par des personnes qui travaillent sur des machines avec des tissus, des outils etc. C’est aussi un espace social de relations professionnelles. Pour un groupe de métier c’est un espace de relations, avec les autres et avec ses outils, ses matériaux, dont il dispose temporairement, le temps de sa journée de travail. Dans cet espace occupé de façon intime, en quelque sorte "consacré" par ce qui se passe dans l’activité, se trouvent rejetés et exclus ou mis à l’écart ceux qui ne participent pas à cette activité. Pour illustrer ce propos, observons la gaucherie de l’apprenti ou du nouveau venu lorsqu’il doit s’insérer dans le tissu des micro relations, des interactions entre des professionnels qui se sentent dans leur atelier chez eux, où ils travaillent "entre eux". Le nouveau venu doit signaler sa présence, ce que, à son insu, il fait de façon maladroite lorsqu’il a besoin d’aide ou d’un renseignement. Sinon ni on ne le voit, ni on ne l’entend. Le flux des échanges verbaux et non verbaux lui signale, lui fait percevoir qu’il est toujours à la "mauvaise place". Il gêne, et il ressent de façon confuse, quelque soit la place occupée, que finalement ce n’est jamais la bonne. Il ne sait pas encore ajuster son activité et ses déplacements au rythme des autres qui savent eux régler leurs postures et leurs gestes au fur et à mesure de la progression du travail. Bref ce processus d’intégration montre à qui veut l’observer la densité et la complexité du réseau d’échanges à l’intérieur d’un espace professionnel.

Les ateliers des costumes (flou et tailleur) étaient séparés et fermés par des portes et cette clôture préservait les échanges verbaux et non verbaux des costumières dans une forme d’intimité, celle de leur espace professionnel (celui que nous venons de décrire). Dans cet espace ouvrier, on peut parler entre soi, se raconter les petites nouvelles quotidiennes, échanger les plaisanteries qui circulent dans son milieu, se lancer des défis, papoter, etc. Il s’agit d’une scène sur laquelle chacun peut se mettre en valeur, avec ses travers, ses manies, sa virtuosité, sa gouaille etc.

Tenir à toute force, pour des raisons qui ne sont pas futiles, les portes ouvertes, établir une continuité spatiale avec les bureaux de l’encadrement, là où se discutent avec les créateurs de costume les mises au point nécessaires, c’est permettre et manifester à tous et à chacun, responsables de production, coursiers, décorateurs, assistantes etc., que l’on peut désormais à son gré, "naturellement", entrer ou sortir des ateliers ouvriers, s’activer, consulter un planning, lancer une injonction, sans avoir à prévenir ni marquer le pas, avant de faire le geste d’ouvrir la porte pour signaler à ceux qui l’occupent que l’on entre chez eux. Ainsi en définitive, ce n’est pas tant une surveillance accrue que craignaient les costumières, c’est contre la confiscation de l’espace intime qui appartenait à leur groupe de métier qu’elles se sont battues.

Toutes les mesures successives que nous avons répertoriées, trahissent la violence du groupe adverse [les cadres] pour s’approprier l’intimité consacrée de l’espace de travail ouvrier, pour en disposer à sa guise, en signifiant à ceux (celles) qui l’occupent qu’on les tient non seulement en état de subordination mais encore dans un espace domestiqué : leur espace professionnel n’est pas à elles et leur espace relationnel n’est pas à elles non plus. Dans ce dernier, elles doivent en effet se conformer dans le ton et dans le style aux comportements et aux préférences du groupe dominant. De la sorte leur propre manière de parler, de se mouvoir, de s’exprimer tout à coup détonne, leur "présentation de soi" paraît fruste et empruntée, leur organisation personnelle inadaptée, leurs emplacements de travail non fonctionnels etc. A cette entreprise de démoralisation, tous les marqueurs sociaux, tels l’habillement, les attitudes, les postures au travail, peuvent être convoqués et mis en scène par le groupe dominant devant des visiteurs extérieurs en face des costumières.

Des bureaux aux ateliers, la suprématie des nouvelles techniciennes devient manifeste à travers leur habillement, -elle portent des vêtements de confection ou confectionnés par leurs soins-, leur langage –elle parlent des langues étrangères-, leurs paroles -elles savent s’adresser aux fournisseurs, se montrer exigeantes- et leur autonomie -liberté d’aller et venir, de choisir, d’acheter, de donner à faire. En face les autres, costumières déchues sont sommées "d’attendre les ordres", de dire "quand elle ont fini", de "noter les temps passés", de "faire les rangements" pour meubler les temps morts, de rester assises devant leurs machines et enfin, lorsqu’on les sollicite, de manifester par le regard leur intérêt, leur attention déférente et un éclair d’intelligence pour indiquer qu’elles "comprennent ce qu’on leur dit".

La confiscation d’un espace consacré paralyse l’expression de leur propre compétence et signe fatalement la dévastation de leur qualification professionnelle.

« Elle était complètement dépassée par les séries. Elle devait faire les patrons, c’était à elle de faire les métrages, elle s’était trompée dans ses calculs, elle s’était plantée, c’était une multiplication pas faite. Je ne pouvais pas compter sur elle, elle était partie en arrêt maladie ! Elle paniquait, il y avait une rivalité… Moi je faisais attention de lui montrer que je ne lui piquais pas son boulot… C’est un peu délicat parce que je prenais le pas sur elle. Moi je prenais les décisions dans la demie heure, parce qu’il fallait que ça avance, et elle il lui fallait plus de temps de réflexion. » (assistante technique intermittente)

Il y a dans ce processus de domestication du temps et de l’espace ouvrier que nous venons de décrire tous les signes d’une revanche sociale qui, plus profondément, trahit les blessures mal refermées d’une forme de honte culturelle importée dans le service par le groupe dominant des techniciennes encadrantes. Nous reviendrons plus loin sur les raisons hic et nunc de cette honte et ses dimensions identitaires plus secrètes.

De l’oral à l’écrit

La réalisation d’un tel dispositif demande pour être tenue dans la durée un important effort de formalisation de tous les aspects du travail qui permette de contrôler non seulement ce qui se passe à chaque étape du processus de travail, mais encore la valeur des résultats obtenus à l’interface de deux opérations.

Cet effort de rationalisation et de formalisation se traduit par l’expansion des documents écrits et de la communication écrite dans les relations de travail. La mise en œuvre des fiches, des plannings, des tableaux, des listes, dans des ateliers ou prédominait une culture orale, et des arrangements verbaux a contribué à détruire le système de relations et d’intercompréhension auparavant en place. L’écrit sous toutes ses formes, dans la culture ouvrière est perçu comme dispositif de contrôle dont il convient de se méfier.

C’est pourquoi il nous semble important de nous interroger sur le rôle de l’écrit, non en tant qu’instrument de domination, mais dans la mise en place de nouveaux modes de pensée qui correspondent à de nouveaux modes de domination et de subordination .

Dans une organisation où prédominait la communication orale, le savoir et l’usage de la parole ne sont pas pour autant également répartis. Chacun et chacune ne dispose pas des mêmes facilités d’élocution. De la sorte, la communication interpersonnelle avec l’écrit transforme les relations de pouvoir. Face aux "langues bien pendues" capables de fédérer la solidarité d’un collectif, l’encadrement va s’ingénier à mettre en œuvre une forme d’hypercorrection du langage écrit (la secrétaire de la responsable est normalienne). A ces écrits, l’encadrement sait d’expérience que ses subordonnés, en l’occurrence les costumières, auront plus de difficultés à répondre que lorsqu’il s’agissait de trouver le bon mot ou la phrase qui tue pour reprendre l’avantage.

« Je pense qu’avant de me l’envoyer, il aurait été plus naturel et plus normal de me parler directement de ce problème, de manière à rétablir clairement et rapidement les faits, sans en passer par une procédure écrite qui m’oblige à vous répondre de la même manière » (costumière)

On peut observer comment les lettres écrites, par l’aspect ciselé des phrases employées ont pu constituer une forme de harcèlement psychologique par la contrainte normative qu’elles produisent. Les mots sont choisis pour blesser et ridiculiser, marquer la supériorité sociale, transcrite en posture linguistique : « Depuis quelque temps, j’ai l’impression de vous parler sans que vous me donniez le sentiment de bien comprendre la teneur de mes propos ».

« en ce qui vous concerne, j’ai l’impression de devoir recommencer chaque jour à vous expliquer les mêmes choses. » « le travail était simple et les indications orales auraient dû vous suffire. (…) Je vous adresse donc cette lettre afin (…) que nous n’ayons pas à suppléer de façon récurrente à vos carences »

« …désormais, je vous engage à observer scrupuleusement cette règle qui me paraît élémentaire ».

« …Depuis 18 mois, je vous demande de faire un effort et d’être rigoureux. (…) Vous n’y parvenez pas. » (Courriers encadrement)

L’écriture sert ainsi à mieux contrôler, mais elle est constitutive d’un autre savoir, qui paraît "absolu" et qui n’a plus rien de commun avec les capacités relatives de chacun à s’orienter dans l’espace social. En témoignent les réponses manuscrites des costumières qui littéralement ne "comprennent plus" dans quel espace de relation professionnelles elles se trouvent situées. Classements ordonnés et synoptiques de l’information, la codification et la formalisation des règles de l’activité est au principe même de la production d’une nouvelle idéologie du travail et de son organisation dans l’espace de l’atelier. Cela consiste, à partir des représentations et des catégories de la pratique à produire un système dans lequel sont éliminées les contradictions et les ambiguïtés. Un seul ordre est possible, pour les tables, les horaires, les costumes, les miroirs, les bobines, les tâches, etc. C’est de ces classifications strictes que naissent des effets proprement idéologiques : tout est donné sans débat comme absolu, immuable et rationnel par la seule force des énoncés hors de tout contexte social ou historique. De la sorte peut être légalisée toute décision arbitraire, et tenu pour absolu tout ce qui paraissait au fond bien relatif.

En témoigne les tableaux journaliers d’activité de celui que les cadres présentent comme "l’homme à tout faire du service". Ces tableaux entérinent et font aller de soi comme une chose normale, la destruction du fil de son activité et de son emploi, mise en cases d’heures en heures et bornée de la prise d’ordre au compte rendu de son exécution. Il y a dans ces tableaux une telle ferveur bureaucratique qu’elle place ses auteurs et l’exécutant dans un rapport d’aliénation absolue.

"Extraits" :

Préparation d’étiquettes pour les interrupteurs intérieurs et extérieurs des salons d’essayages. Imprimer un jeu pour validation par Isabelle (voir documents joint) Installer un petit carton dans le grand carton pour tri de cintres Hall escalier modistes 4° étage 11h Faire les étiquettes pour les robes de concert (cf Isabelle pour modèle) Bureau annexe Entre 15h et 16h

Un conflit identitaire

Pour saisir comment ces confrontations sur le temps de travail ou sur l’utilisation d’ateliers ont pu se transformer en un conflit identitaire, il nous faut tourner notre regard vers les grands mouvements qui façonnent la réalité sociale du spectacle vivant en France et la trajectoire des professionnels qui travaillent aujourd’hui au théâtre.

Ces changements traversent la construction des qualifications et le marché du travail de cette branche dénommée le "spectacle vivant". Se retrouvent placés dans cette catégorie les métiers du théâtre ou du théâtre lyrique, mais aussi ceux de l’audiovisuel, cinéma et télévision. Les changements qui affectent ce marché ont aussi des conséquences sur la situation des emplois et l’évolution des métiers dans le théâtre lyrique.

En France, les techniciens du spectacle vivant constituent une famille professionnelle composite qui possède une forte identité. Elle est fondée sur une tradition ancienne du métier qui reposait sur des collectifs de travail soudés, -les troupes de théâtre-, sur des métiers reconnus, -constructeurs machinistes, électriciens, costumières-, et une activité toute entière au service du spectacle. On ne peut pas soutenir qu’il y aurait des domaines techniques qui soient propres au spectacle vivant. Ale théâtre lyrique de façon emblématique, tous les domaines techniques nécessaires au spectacle sont mis en œuvre dans un contexte particulier. C’est la mise en œuvre concrète de ces techniques pour les spectacles qui génère des compétences qui elles sont propres au théâtre ou à des scènes comparables.

Intermittence et précarisation

Le travail en intermittence a été à l’origine créé pour les activités cinématographiques. A présent, il s’est étendu à l’ensemble des activités du spectacle. C’est sous ce régime spécifique de l’intermittence salariée que travaillent la majorité des artistes et une part de plus en plus importante des techniciens de la branche.

Dans le spectacle vivant, la diversification des formes de spectacles, multiplication des festivals, des spectacles en plein air, la mise en valeur du patrimoine culturel, le développement par les entreprises d’une publicité événementielle, ont favorisé la création et le développement de petites entreprises de prestataires de services spécialisés pour la réalisation technique de toutes ces manifestations. Dans ces petites entreprises commerciales, la charge d’activité est fortement dépendante de la saisonnalité des manifestations. De la sorte, autour d’un petit noyau de permanents –gestionnaires, administratifs ou encadrants- la plupart des salariés travaillent avec des contrats à durée déterminée sous le statut d’intermittent. Pour les employeurs, cet emploi régulier et répété d’équipes d’intermittents leur permet d’ajuster au plus près le nombre des personnes nécessaires en fonction du nombre et de l’importance des contrats en cours de réalisation.

L’intermittence qui constituait une forme de statut dérogatoire est en quelque sorte devenu "la norme" à la même époque où dans les autres secteurs d’activité, sous la pression du chômage de masse, se multipliaient les emplois précaires en relation avec le développement de la sous-traitance. C’est dans ce contexte que l’on peut observer l’émergence de nouveaux modèles professionnels qui entrent en compétition sur des marchés du travail très fragmentés, et dont on peut reconnaître les figures au théâtre .

Permanents, intermittents, "free-lance", statuts et modèles professionnels en compétition

Au cours des entretiens nous avons pu questionner nos interlocuteurs sur les diplômes qu’ils avaient acquis et les différents emplois qu’ils avaient occupés. Leurs réponses nous permettent de distinguer leurs niveaux de formation et de qualification, de situer leurs parcours et nous invite à mettre en relation les statuts –permanents ou intermittents- et les modèles professionnels – "free-lance" ou salariés- pour comprendre et expliquer les raisons des affrontements que nous avons relatés.

Ouvriers ou techniciens, formation et statut social

Les recherches menées au niveau national sur les techniciens du spectacle vivant corroborent les réponses recueillies sur les parcours scolaires et professionnels décrits par nos interlocuteurs, techniciens ou costumières au théâtre. Les costumières ont pour la plupart obtenu un diplôme dit "de niveau V" CAP puis BEP dans l’enseignement professionnel. D’autres, qui n’ont pas de diplôme, ont appris leur métier au fil des emplois. Un bon nombre d’entre elles ont poursuivi leur formation initiale par une année d’études complémentaires selon différentes modalités : pour certaines ce fut l’école de la rue Blanche, devenue aujourd’hui Ecole nationale supérieurs des arts et techniques du spectacle (ENSATT), ou des cours du soir, le GRETA, ou encore l’école de Strasbourg.

Grâce à ces formations elles ont acquis une spécialisation dans la couture des costumes de scène qui leur a ouvert les portes de l’emploi soit dans les PME du spectacle vivant, soit dans les ateliers de costumes des théâtres. L’expérience acquise au fil des emplois successifs dans le monde du spectacle a été le facteur essentiel de leur professionnalisation, revendiquée aujourd’hui avec le titre de costumières.

« J’ai fait un an et demi au Châtelet, en tant que couturière. On était douze personnes et c’était une expérience intéressante, car la responsable nous mettait quinze jours à la machine, ensuite quinze jours à la coupe, puis à la lingerie où on montait les corsages. On faisait un roulement sur toutes les activités, on faisait toutes les étapes de travail pour l’élaboration d’un costume. Et le soir, on nous demandait si on voulait être "habilleuse", et on faisait les retouches sur le plateau. » (Costumière)

Ces costumières disposent ainsi d’une formation initiale solide, fondée sur une formation générale (la couture) qui s’est ensuite spécialisée (le costume). Jusqu’alors, le passage à des fonctions d’encadrement s’opérait à travers l’avancement dans la hiérarchie du métier : THQ, seconde, première puis responsable de service. Les postes de maîtrise sont offerts à celles ou ceux qui parviennent à faire valider auprès de la hiérarchie des capacités d’organisation ou de commandement qui, pour rester effectives, doivent être reconnues aussi par le collectif de travail. Leur autorité hiérarchique avait ainsi une double légitimité, organisationnelle et professionnelle.

Au cours des deux dernières décennies, c’est l’évolution du système scolaire qui bouleverse cette configuration socioprofessionnelle. Auparavant, dans les milieux populaires, l’enseignement professionnel était valorisé non seulement comme une voie de promotion scolaire puis sociale, mais aussi comme "le lieu où se construisaient et se renforçaient une culture technique, la fierté d’être ouvrier et des dispositions contestataires" . A travers la scolarité et les premiers emplois était acquise et stabilisée, une représentation commune du travail, de la distribution des rôles dans l’entreprise et des progressions possibles dans la hiérarchie des emplois.

Tout cet édifice est battu en brèche par l’allongement des études de la majorité des enfants issus des classes populaires. Se trouvant pour la plupart au lycée en situations de sursis, relégués parfois dans les mauvaises filières, ils commencent à douter de leur avenir. Seuls ceux dont les parents pourront soutenir la poursuite des études au-delà du bac (DUT, BTS) verront leur accès à l’emploi notablement amélioré, à travers des parcours de qualification nettement plus courts et un accès plus rapide à des fonctions de maîtrise ou d’encadrement. L’allongement des études dans des formations générales plus poussées, sont celles qui leur permettent de suivre au mieux les évolutions techniques rapides et de propager les innovations d’un secteur vers un autre parce qu’ils ont acquis, grâce à leurs diplômes, une mobilité professionnelle en phase avec les exigences de l’emploi partout les mêmes dans le spectacle vivant.

Le modèle du professionnel indépendant face à celui de l’intermittence salariée

Dans cette compétition scolaire puis professionnelle, les trajectoires des individus issus de groupes sociaux proches vont pouvoir notablement se différencier. D’une part, ceux qui obtiennent les diplômes les plus élevés (BTS) seront ceux qui se trouvent dans la meilleure situation sur le marché de l’emploi et qui peuvent alors négocier dans les meilleures conditions leur qualification élevée auprès des entreprises prestataires du secteur à la recherche de professionnels bien formés. C’est dans ce contexte que se construit une figure nouvelle de l’intermittence, celle du professionnel indépendant travaillant en "free lance".

Cette figure du travailleur indépendant, du "free", émerge dans le secteur de l’audiovisuel et du cinéma parce qu’elle permet aux entreprises prestataires de s’affranchir de l’obligation de conclure des contrats de travail avec des salariés, en passant avec ces travailleurs indépendants des contrats commerciaux de prestation de service qui transfèrent sur ces derniers l’entière responsabilité des prestations fournies en qualité, délais et coûts.

Cette situation est hautement valorisée dans les entretiens que nous avons eus avec les cadres du service couture et la coalition des responsables de productions et leurs assistantes. Parcours diversifiés caractérisés par la grande mobilité des fonctions exercées, des lieux et des statuts. Une majorité de ces personnes a poursuivi l’accumulation d’expériences différentes, chacune étant l’occasion de s’affronter à des situations problématiques inédites, à résoudre dans des délais très courts et avec les moyens du bord.

« Sur la partie organisation, il y a la gestion des commandes, des budgets, de la comptabilité, le lien avec le service habillement, les inventaires. Il y avait beaucoup de changements de costumes… tout ça en un mois, j’étais passionnée ! » (Responsable de production)

Mais d’autre part, pour les autres, les intermittents qui n’ont pas eu accès aux qualifications élevées, l’arrivée sur le marché de l’emploi se fait dans une situation professionnelle bien moins solide encore que ceux (celles) qui possédaient un CAP. Engagés dans les "mauvaises filières", ils ont quitté le système scolaire avec un "niveau bac" ou "bac limite" et ils subissent alors la conjoncture du marché de l’emploi. Le contexte dans le secteur du spectacle et celui de la haute couture restreint les opportunités de professionnalisation et de mobilité. La diminution du nombre de troupes permanentes et celle des ateliers de décors ou de costumes (ou de haute couture) remet en cause les modes traditionnels de transmission des savoirs faire. Sous la double contrainte (économique et temporelle) ces techniciens intermittents précarisés et "peu qualifiés" doivent de plus montrer qu’ils sont autonomes, dociles, volontaires et qu’ils s’adaptent rapidement.

« Dans cette boîte là, il n’y a pas de contrat ; il y a eu une production pour le théâtre lyrique qui s’est mal passée ; ils ont perdu le travail donné par le théâtre lyrique. Ils ont réduit le nombre des salariés, j’en faisais partie. Je venais souvent en livraison et à l’essayage au théâtre. (…) J’ai fait un atelier volant ensuite, pendant cinq mois. C’est un atelier qui se forme pour un spectacle, pour nous c’est plus agréable, c’est bien payé, c’est des gens qu’on connaît, mais ça se fait de moins en moins. Je suis restée quelques temps sans travailler, puis j’ai travaillé pour un petit spectacle. (…) Notre métier n’est pas reconnu, c’est démotivant et douloureux, et pourtant j’adore ce métier. Cet hiver c’était vraiment dur… (Elle pleure). On ne peut rien faire, je vis mal cette précarité, et quand on nous propose à la dernière minute de venir travailler une semaine seulement, ça n’arrange pas forcément. On est mal payé, quand il y a des jours fériés, comme on n’a pas travaillé tout le mois, on n’est pas payé, on a droit à aucun avantage. » (Costumière intermittente)

Les controverses techniques sur les manières de travailler, les confrontations organisationnelles sur le temps de travail se sont articulées en un véritable "conflit identitaire" lorsque l’encadrement du service costume a "joué" la compétition entre des costumières "permanentes" et des intermittentes "précarisées" avec la création d’un "atelier volant" monté pour prouver à sa propre hiérarchie ses capacités inédites d’organisation et de commandement.

« Il était composé uniquement de CDD, et on a montré que cela fonctionnait au-delà de toutes nos espérances, que ce que l’on fabriquait était conforme aux souhaits du décorateur, et fait dans nos murs ! D’un point de vue esthétique c’était bien, et d’un point de vue technique, on gardait la maîtrise. 250 costumes de série ont été sous traités et réalisés à l’extérieur. Pendant la fabrication à l’extérieur, il y avait 120 costumes qui s’apparentait à de la série, mais de la fausse série, l’atelier volant les a fait de A à Z, tandis que [les costumières] Flou et Tailleurs, elles ont fait peut-être 100 costumes… » (Encadrement)

Internaliser l’intermittence pour externaliser les permanents ? Ce choix de rationaliser l’emploi des travailleurs intermittents à l’intérieur d’un atelier provient lui-même d’une réflexion sur les limites de l’organisation des ateliers dans les années précédentes. « On prenait une charge de travail importante, on s’engageait sur un tant de costumes, et un mois avant la livraison en général, on mettait la pression sur la chef de service pour embaucher des intermittents, et le compromis se faisait sur la moitié… et puis dix à quinze jours avant la fin, on appelait à toute vitesse un sous-traitant à l’extérieur pour finir… » (Encadrement)

La situation relatée ci-dessus est un peu comme la face cachée, l’exact contretype du fonctionnement artisanal des ateliers. L’une des caractéristiques de cette organisation décrite par la responsable était le recours "à la dernière minute" aux intermittents. Dans cette configuration, les intermittents intervenaient toujours de façon imprévue et inorganisée. Le choix des personnes était aléatoire, selon leur disponibilité immédiate, et la durée du contrat était courte. L’emploi des intermittents était un enjeu du rapport de force entre les ateliers et les responsables du service. On observera que cette situation était défavorable en premier lieu aux intermittents qui ne pouvaient bénéficier de la sorte de conditions de travail et d’emplois favorables : travail en "coup de feu", espace de travail restreint, risques professionnels accrus. Par contre leur présence ne remettait pas en question la situation des permanents qui gardaient le contrôle sur la production qu’ils avaient déjà en main. Les intermittents "surnuméraires" avaient dans les ateliers le sentiment "d’arriver comme des intrus."

A l’occasion d’une production qui nécessitait un grand nombre de costumes, l’encadrement se saisit de l’occasion pour répartir la charge de travail en trois domaines : à la sous-traitance est confiée la fabrication des séries qui peuvent être confectionnées de façon industrielle, en interne sont distribués les costumes qui seront fabriqués à l’unité ou en petite série, l’une pour les ateliers des costumières tailleur et flou, l’autre pour "l’atelier volant" constitué uniquement de CDD embauchés pour plusieurs mois. Pendant cette période, les responsables ont pu faire l’expérience non seulement de la "vitesse" d’exécution dans la réalisation de costumes artisanaux, mais encore de la docilité et de la disponibilité des intermittents qui trouvaient là un emploi sur une durée exceptionnelle. Ils ont pu expérimenter une situation qui de leur point de vue combinait tous les avantages.

La conception et le suivi des étapes de fabrication, cela leur appartient sans restriction, la distribution et le contrôle des tâches sont facilités par la proximité des costumières intermittentes. Dans ce contexte l’atelier volant apparaît même plus favorable que la sous-traitance. C’est une forme de sous-traitance à domicile (domestique) qui correspond exactement aux formes d’organisation expérimentées dans les PME de prestation de service du spectacle vivant où s’agrège autour d’un noyau encadrant une cohorte de supplétifs en CDD.

Pour les costumières permanentes, leur mise en compétition dans les locaux du théâtre lyrique avec des intermittentes annihilait toute possibilité de résister aux rythmes de travail imposés par l’atelier volant. Il leur impose d’aligner leur performance nominale sur celle de l’atelier volant. Il est significatif pour notre part que l’évaluation de cette performance soit pour les responsables le nombre de costumes, à l’exclusion de tous autres indicateurs. Une telle situation a aussi fait comprendre aux costumières comme une hypothèse plausible qu’il était désormais possible à la direction du théâtre de se passer de leurs services pour les productions et de les cantonner à demeure dans des activités secondaires de retouches ou de couture d’ameublement. Une telle menace a focalisé les craintes et structuré la contestation et le rejet de toutes les innovations.

A travers cette expérience de l’atelier volant, on peut voir que se construit comme un idéal-type d’organisation dans une institution comme le théâtre lyrique, la combinaison de deux formes d’emploi, celle de salariés précaires affectés aux tâches d’exécution et celle de cadres techniques autonomes qui valorisent leur savoir-faire dans un contexte duquel se trouvera bannie toute confrontation sociale.

Nous nous sommes interrogés sur les raisons de la souffrance au travail manifestée par les costumières à la suite de la prise de pouvoir du nouvel encadrement et la mise en place des nouvelles méthodes de travail. Le taylorisme qu’elle propose n’a-t-il pas été considéré en son temps comme un avancée spectaculaire qui permettait l’augmentation de la productivité, les augmentations de salaires ainsi qu’une certaine démocratisation du travail puisqu’il permettait à des individus sans qualification d’accéder à l’emploi et de trouver leur place. L’organisation scientifique du travail, le taylorisme a été aussi importée en Union soviétique dans les années 20 !

Mais tout cela n’exclut pas une critique des aspects les plus négatifs apportés par ce système, à savoir la soumission aux prescription, la désintégration du sens de la tâche, la dépossession de soi, l’intensité du travail, la déconsidération par le système lui-même de la spécificité de la "ressource humaine", et de la subjectivité des individus. Nous retiendrons que dans ce travail d’organisation et de modernisation soutenu par les responsables, tout se passe comme si le modèle proposé, tant le modèle productif que son corollaire le modèle professionnel ne l’était que sous la forme nécessaire d’un retour aux origines de l’organisation industrielle, tayloriser les tâches et précariser les emplois.

Loin d’être une nécessité substantive du travail, le modèle retenu et engagé démontre seulement la place prise par l’idéologie de la petite entreprise que colportent ses promoteurs. Ils importent comme "la solution" aux contradictions de l’organisation du travail au théâtre une vision du travail acquise dans leurs parcours antécédents aux sein des petites entreprises patriarcales de la construction des décors ou de la confection des costumes. Les costumières n’auraient-elles pas le droit d’influer sur la définition des tâches, la distribution de la production entre sous-traitance et ateliers volants, la définition des objectifs ? La modernisation des conditions de travail est-elle prisonnière d’une division entre conception et exécution encore pensée comme inéluctable ? Les parcours, les expériences professionnelles accumulées ne peuvent-ils pas être validés et transformés dans un réel programme de formation ? Bref, le changement serait-il toujours impossible ? La direction technique sollicitée pour s’exprimer sur ces changements importants requis par la "montée en puissance" du théâtre lyrique (nombre de représentations, multiplication des créations) s’interroge sur les moyens d’accompagner cette professionnalisation des corps techniques. Elle s’étonne d’avoir ignoré que pour mener à bien un tel programme, il fallait aussi en connaître les outils et penser que la modernisation de l’organisation aurait mérité qu’on les emploie.

notes:

[1] Contributions de Laurence Paulet, ergonome et de Rachida Lledo, medecin